战略规划、战略解码和绩效管理，环环相扣。其中，战略解码是承上启下的关键环节。

正如大家非常熟知的一句话所言：“有无战略已经不是一家公司能够成功的依据，无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”。有效的战略解码就是这执行力的基础。

但就像“战略”二字一样，一旦挂上了“战略”的咨询项目，总是容易让人望而却步。动辄上百万的咨询费、一年半载的周期、大动干戈的组织成本，在如今变化迅速的大环境中，显得有些繁重。很多企业就会想，怎么让解码的过程更加敏捷呢？这是很多人关注的第一个问题。

第二个问题是什么呢？大家又会问：战略解码之后如何形成有效的跟进模式，怎么与绩效管理进行关联？

第三个常见的问题是：在战略的分解过程中如何面对异议、实现共识？

我们尝试将具体实践中的共性问题进行了归纳分析，也将实践中的有效经验进行了总结提炼，构成了一个逻辑清晰、过程完整、步骤分明的DRAW模型。

有关键的四层次、七步骤！

四层次：战略解码，解什么？

这是有不同层次的。在DRAW模型中，从上而下有四个层次：Direct战略的方向、Result必要的成果、Action关键的行为、Workout计划的制定。其中，第一个层次Direct战略的方向，是对战略规划的承接，引用战略规划的结果进行战略的澄清，作为解码的开始；第四个层次Workout计划的制定，是启下的衔接点，通过解码得出了一系列的战略性管理要件。

七步骤：战略解码，怎么操作？

导入战略，澄清意图

在该环节，可以直接引用我们的战略规划方法论——战略导航仪工具输出的结论。需要注意的是，如果对战略结论有异议，特别是没有参与战略规划环节的，需要在战略解码的第一步首先进行战略的澄清和解释。

Step 2

分解战略，定位成果

在这个过程中，有5种分解路径可以选择——Condition条件视角、Logic逻辑视角、Obstacles障碍视角、Structure结构视角、Economy经济视角，这五个视角可以单一使用，也可以整合使用，以帮助组织进行战略方向的分解，定位实现战略的成果。

Step 3

评价成果，排序关键

成果不能定位得太多，否则就不能聚焦，因此需要定位关键的成果。在这个环节，我们配套使用的是DID评估表，通过难度、影响、差异三个维度对成果进行分析评价，以数据的理性的方式进行成果的重要性排序。

Step 4

收集行动，保障成果

每个成果都需要发生行动才能实现，每个战略性的成果，更是需要组织中的人发生一系列的活动来推进其实现。因此，罗列制定行动蓝图非常具有必要性。如同踢足球，前锋、中场、后卫需要做什么才能得分？这就是成果衍生而来的行动指南。

Step 5

分析行动，排序关键

这是个再次聚焦的环节，使用DID算法对行动进行打分，从而看到哪些行为是某一个成果下的关键行动，并通过DID系数的权重计算，得出针对某一个成果的每一个行动的权重。

Step 6

计算行动，定位关键

每个行动相对于成果的权重与成果的权重相乘，得到每个行动相对于战略的权重，权重越大的那些行动就是组织的必赢之战。整个行动的权重结构，就是战略的一次“拓扑”，不同的权重对应不同的等级，后续通过不同的管理模式推进行动的发生。

Step 7

分配责任，形成计划

每个活动总要有主体发生行为去完成，有些活动不只是一个人可以完成，而是需要很多人协同去完成。因此最后一步，就是将分解出来的活动进行责任主体的分配，借助5W生成具体的行动计划，用于未来的跟进、复盘。