很多公司都有做绩效考核，但都做得不太好。

案例1：

老板跟员工约定好，员工的提成计算规则：

店铺销售额在50万以内，按1%算；

50万到100万，按1.5%算；

100万以上，按2%算。

员工这个月销售额做到了120万，提成是多少？

是120万*2%=2.4万，

还是50万*1%+50万*1.5*+20万*2%=1.65万？

一般来讲，员工会认为是2.4万，而老板会认为是1.65万。

老板认为很简单的一件事，以为对方清楚了，就没有展开细说。

结果到算钱的时候，才发现双方理解不一致，都按照对自己有利的方式去解读。

案例2：

老板跟运营说：“这个店给你做，亏了算我的，赚了分你20%。”

结果连续亏了三个月，共亏了二三十万。

等到第四个月，终于挣钱了，挣了5万块钱。

这是运营就跟老板说：“老板，这个月不是挣了5万吗？按20%我要拿1万”。

老板听了一脸无语。

双方的误解出在哪？

出在对“亏了算我的”这句话的理解上，

到底前几个月的亏损要不要后面先赚回来，才能分钱？

多久结算一次也没有说清楚。

另外要不要全分？

是否需要预留出一部分用作明年的经营规划。

至于分多少，老板要牢牢把握这个主动权。

科学的做法是，比如到年底一算账赚了200万，

我们一起分100万，你拿20万，我拿80万，

剩下的100万继续留在公司账上，用作明年的运营资金。

案例3：

去年河南郑州的一场大雨，让低调捐款的鸿星尔克突然在网上火爆。

红星尔克原本有个直播间，平均一天的销售额大概是20万，按照1%的提成方案，主播一天能拿2000块钱的提成。

当鸿星尔克在网上爆红以后，一群网民冲进直播间开始野性消费，一天就卖了7000万。

按照原先1%来发提成，就要给主播发70万的提成。

请问，如果你是鸿星尔克的负责人，发还是不发？

有人说，发！

因为原先规则说好“直播间销售额的1%当提成”，我们应该遵守契约；

也有人说，不发！

因为从20万到7000万，不是因为主播的努力带来的结果。

其实，这就是是规则不清晰导致的。

“按销售额发提成”这句话虽简单，背后的坑非常之多。

比如说退款的、刷单的、低价做活动的、淘客的，达人带货的、开直通车的......

这些都算不算？

即便是一个简单的销售额，也需要一些规则去细化它。

在定一个绩效规则的时候，一定要把规则的细则讲清楚。

并且要在细则的最下面一行加上“未尽事宜，友好协商解决！”，

给自己留一个余地。

混淆了“提成”和“绩效”

绩效就是大家所俗称的提成，但实际上绩效跟提成又不一样。

什么叫提成？

500万销售按1%提成，就等于5万，提成是没有约束的。

为什么销售是拿提成的？

销售员天天在外面跑客户，在这个过程中，公司是没有办法，也没有必要去监督他的销售过程。

对销售而言，老板只看结果，不用看过程。

但绩效不同，它需要去考核销售额背后的质量。

比如说运营，它就不是一个只拿结果不看过程的事情。

运营过程中的推广占比、客单价是否合理、退款率、详情页质量等等，这些都需要被考核。

举个例子，公司招了个运营，老板跟他说：

“好好干，给你销售额的1%当提成！”

结果第一个月员工就干了500万销售额，5万提成到手，但老板一看财报懵了，亏了200多万，因为他全是9块9包邮卖的。

到第二个月，他确实是按照老板要求的“客单价不能低于九折”卖的，销售额又干了500万，又到手5万提成。老板再一看财报又亏了200万。因为他是直通车烧的。

所以绩效=提成+考核。

提成是没有任何约束，但绩效是有约束的，老板要考核员工拿到销售额背后的退款占比、客单价、退款率、转化率等。

员工违反了设定的规则，不仅不会给他1%，还可能一分钱都不给。

绩效是个指挥棒。

如果老板绩效方案设计合理，员工就会明白怎样才能实现自我利益最大化。

分钱用力过猛

不要以为给员工多发钱就是好事，比多发钱更重要的事情是把钱发对。

每一种钱它的性质是不同的，知道有哪些钱，才能进行科学分钱。如果老板把钱的性质搞错了，就会出大问题。

为什么老板会把钱发多？

因为他们经常犯一个错误，叫做用分钱代替了管理。

老板认为，我都给你这么多钱了，你就应该有自驱力，我就可以高枕无忧了...

其实这是老板在偷懒，是在推卸作为老板的责任，

他希望员工能自驱。

但往往换回来的却是员工想离开你？

因为员工发现你才是他身上的寄生虫，他从你这里得不到成长，

而你只想着通过他来挣钱。

所以老板该做事要做事，该考核员工要考核，该约束员工要约束。

一旦老板把钱给多了，员工就会膨胀，就会管不住。

同时，钱给多了，还可能会加速他离职。

发钱多不一定是格局大，本质上是老板没能力，根本不懂什么叫绩效考核，所以才用了一个自以为聪明却是最笨拙的方式：多给钱。

期望这样人家就能听你的了，可是很遗憾，给的越多，问题越大。

老板一定要对整个公司有控制权。

老板怎么控制员工？

用绩效考核这根指挥棒，永远要记得，

员工不会做老板让他做的事，他只会做老板考核的事。

绩效缺少灵活性

1.如何照顾老员工？

以客服为例，客服绩效=询单销售额*1.5*考核得分

其中的1.5，叫系数。

是不是所有人都是1.5，还是说新客服是1.5，资深客服是1.7。

为什么系数要设置不一样？

如果老板想要留住老员工，就要增加员工离职的损失感。

一个老员工在公司干了三五年，如果他的待遇和新员工没有任何的区别，

他会觉得这几年都“白干了”。

当他决定离开时，不会有一点留恋。

这时老板就需要在一些小细节上优化，增加员工离职时的“损失感”，

让他觉得1.7是自己好不容易在这个公司积累下来的系数。

2.如何照顾淡旺季？

以客服为例，正常情况下客服一个月能拿4000元的绩效。

现在淡季来了，每个月只能拿1000元。

收入突然减少这么多，客服就会想：

“我是不是该换个工作了。反正也熬不到明年的旺季了。”

这时，老板应该做一件事，叫做淡季保护。

淡季的时候，员工离职并不是对公司不满，而是收入得不到保障导致的。

“淡季保护”有两种方式：

第一种直接给员工补贴多少钱，淡季每个月多发1000块；

第二种，不直接给钱，涨系数。

旺季的时候，系数是1.5，到了淡季把1.5提到2.5，

当然提前确定好哪几个月是淡季。

涨系数不仅更可控，而且更公平，它可以让优秀的员工多劳多得。

3.刷单被抓，客服怎么办？

刷单被抓了，客服突然没活干了。

被抓不是客服的原因，却导致他赚不到钱。

这种情况下，老板该怎么办？

可以设置一个“刷单应急保护期”，

比如这一段时间不按业绩提成算，按最低日薪算。

不这么干的话，客服有可能就要跑路。

没有重点

有一种绩效方案是特别可怕的，

就是考核项十几条，每个还有各种各样的要求，

每一条看起来好像都很重要，但是分数都不高，毕竟拆开太多项了。

当老板拿着这样一个绩效方案跟员工讲，

要他们注意团结同事、注意及时响应上级的领导、注意跨部门协作、注意及时上交日等等一堆注意事项。

员工一转身就全忘了，什么都不会照做，因为他记不住哪个才是重点。

什么都考核，就意味着什么都没有考核。

关于绩效考核，给大家一个小建议，每次最多考核三条，其他项都设置为0。

不要同时考核太多指标，应该阶段性的考核重点指标。

重点考核的三条，就是这个阶段老板想让他一定要做到事情，

剩下事情以后再说。

迷恋绩效，追求完美

追求完美是很多管理者的共同特点，

在推行绩效考核的时候，不考虑公司的发展阶段，

总想找到一个完美的解决方案，面面俱到。

殊不知，迷恋绩效，追求完美往往适得其反。

1.不要什么都指望用绩效来解决

分享一个真实的案例，

我有一个客户，是个女老板，很不愿意跟员工打交道，抗拒跟员工发生任何冲突。

有次她来向我请教绩效考核方案。

她看了一眼方案，脸上露出为难的神色问我：

“老师，这个地方为什么是人为打分？我给他打分，万一他不认怎么办？有没有那种不用人为打分，用数据量化的方式，且自己就能运行的绩效考核方案？”

并不是所有的岗位都可以用量化的方式去考核。

比如美工。如果一定要，我们就得去追溯它的点击率、转化率，既要收集数据，又要做各种分析，管理成本极高，所以还不如用人为打分。

用力过猛，搞出一个“无比完善”的绩效考核方案，一定是不靠谱的。

绩效考核要适可而止，不能太复杂。

能用数据量化就用数据量化，不能用数据量化的东西，就应该人为打分。

2.人为打分，没那么可怕

奥运冠军都是由人打分选出来的，为什么老板不能相信人为打分呢？

而且即便是搞个机器来分析，计算打分，打分的规则谁设计的？还是人。

为什么会抗拒人为打分呢？

我们普遍存在着一个误区，叫主观贬义化。

好像一说主观就是不好的，强调要客观，一定不能主观。

其实，这个世界上哪有真正的客观，有的都是主观。

比如有人说：“我客观说两句，我说句公道话”，

这还是主观。

主观真的不可怕，人人都主观，真正可怕的是个人情绪。

主观仍然属于理性的范畴，个人情绪和个人色彩才是感性的范畴。

很多时候，你给某个员工打低分，是因为你对这个人有偏见，你是有情绪的。

别人说你分打的不客观，他其实要表达的是，你是带有个人情绪在打分，而不是说你主观有错。

当我们在给员工打分时，要心平气和，不带个人偏见的给每个员工打分，尽量做到问心无愧。

3.制度不够，价值观来凑

当公司制度做到一定程度时，就要懂得适可而止，接下来要做的事是去完善公司的价值观。

为什么你的员工会想尽办法来钻制度的漏洞，除了从制度上进行完善，我们还需要从根本上解决员工的价值观的问题。

问一问你自己，为什么你的员工会变成这样？

就像马云说得：“公司制度是强调使命、愿景、价值观的。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。”

制度不够，价值观来凑。

那么，价值观应不应该加在考核中，可加可不加。

即使要加也不用占太高的比重，毕竟很多电商公司都没有一套完善的价值观。

不懂逻辑，照搬经验

很多公司绩效考核第一个版本都是从“隔壁家”偷来的。

突然有一天你意识到，公司已经从3个人发展到50人，需要有绩效考核了，才发现你对这方面一无所知，就直接拿了朋友公司的绩效方案来用。

人家绩效系数定的是10%，你也用10%，人家考核这几个，你也考核这几个......

绩效管理没有“一招鲜”吃遍天之说，一旦照搬照用，马上就会出问题，因为你连人家为什么这么做都不知道。

分享我顾问的一家公司，原来客服主管的绩效方案，

团队共有50个员工，其中44个售前，4个售后，和2个组长。

客服主管绩效=底薪 + 3倍 * 最低员工提成（1200） * 绩效考核（目标完成率；转化率；DSR）

访谈的时候，客服主管对这个绩效方案意见很大，觉得被坑惨了。

每个月都在招新人，每个月都有最差的员工，所以不管他怎么努力，都没有办法拿到更高的薪水。

他要做很多的招聘工作，标准化流程的建设，知识库的梳理，培训体系的搭建等等，

这些工作都不在他的绩效里面体现，

就是说虽然他做这么多的事，但都跟他的收入无关。

沟通之后，才知道原来一个如此奇怪的绩效考核方案，

竟然是老板出去听的一个电商运营课带回来的“经验”，

当时他觉得很有道理，就直接拿来用了，却忽略了方案的可行性。

什么场景下，这个绩效方案可行呢？

当团队的整体员工的素养比较差的时候，

老板希望客户主管像赶鸭子一样，把员工赶得往前跑的时候。

但现在他的团队已经发展到50个人。

在团队小的时候，主管去关注最弱的员工，是合适的；

当团队慢慢变大，主管的精力就不能放在最弱的员工上面，

这样是管理精力的浪费。

团队都这么大了，淘汰显然大过于培养。

不同的阶段，做不同的事情。

一般来讲，第一步筛选，第二步培训，第三步才是培养。