1.1 发展回顾：海底捞 2012 年迈出国门，2024 年 H1 全 球布局 122 家门店
特海国际是由海底捞海外业务分拆而上市的公司，主要负责海底捞大中华（中 国大陆、中国港澳台地区）以外地区的餐厅经营，为海外顾客提供“海底捞火锅” 就餐体验。2022 年 12 月 30 日公司于港交所挂牌上市；2024 年 5 月 17 日于美 国纳斯达克股票市场实现双重主要上市。
目前特海门店达 122 家，布局 13 个国家，东南亚/东亚/北美/其他门店占比 分别为 60.7%/14.8%/16.4%/8.2%。海底捞 1994 年自四川起航，经十年深耕 迅速成长为中国火锅行业的领军者。2012 年，海底捞迈出国门，在新加坡开设首 家分店，将地理位置更相近的东南亚市场作为其海外扩张的起点。随后于 2013 年 开设洛杉矶首家门店，进驻北美市场，2014-2015 年在韩国和日本开业，进驻东 亚市场。自 2018 年海底捞上市港交所后，公司又接连入驻欧洲、大洋洲等市场， 完善全球门店网络。截至 2024 年 6 月 30 日，特海国际已在全球经营 122 家门 店，覆盖 13 个国家，其中 74 家位于东南亚地区，18 家位于东亚地区，20 家位 于北美地区，10 家位于其他地区，东南亚/东亚/北美/其他门店占比分别为 60.7%/14.8%/16.4%/8.2%，海底捞的全球品牌影响力和市场竞争力不断攀升。
1.2 股权结构：集中度高，创始人为公司实际控制人
股权结构相对集中，创始人为公司实际控制人。公司港股分拆上市后，于纳斯 达克再度上市时新发行 2692.7 万股股份，并行使超额配售权再发行 403.9 万股股 份，截至 2024H1 公司总股本达 6.5 亿股,其中，创始人张勇、舒萍夫妇持股占比 51.69%，为公司控股股东及实控人；施永宏、李海燕夫妇持股占比 8.28%，雇员 激励平台（ESOP 平台）富途信托有限公司股份占比 9.52%。公司全体高管、董事 及部分股东已承诺在美股发行日（2024 年 5 月 17 日）后 180 天内，未经承销商 书面许可，不会直接或间接出售、质押、转让或以其他方式处置所持股份或其他相 关证券。
1.3 管理团队经验丰富，新任 CEO 杨利娟女士曾掌舵海底 捞并领导实施“啄木鸟”计划
董事会核心成员多为内部晋升，现 CEO 杨利娟女士曾掌舵海底捞并领导实施 “啄木鸟”计划，经验丰富且专业度高。公司董事会包括三名执行董事、一名非执行 董事及三名独立非执行董事：舒萍女士为海底捞的创始人之一并担任特海国际的 主席兼非执行董事；CEO 杨利娟女士自 2024 年 7 月 1 日担任特海国际执行董事 及首席执行官，杨女士自 1994 年加入海底捞，从基层积累经验，于海底捞任职超 过 27 年，曾先后担任海底捞首席运营官、首席执行官等职位，并领导海底捞实施 “啄木鸟计划”，成功改善内部管理和运营情况。管理团队年富力强，多数都加入 海底捞多年为内部晋升，经验丰富且专业度高。
2.1 2023 年首次实现盈利，经营修复体现成长
餐厅经营为主要营收来源，门店扩张驱动下营收持续增长。公司营收持续增 长，24H1 公司实现 3.71 亿美元收入，yoy+14.5%。餐厅经营长期保持主要收入 来源地位，2024 年上半年占比 96.11%，而外卖业务/其他业务占比 1.40%/ 2.49%。 历史五年公司营收结构相对稳定，特海在保证餐厅收入高占比的同时积极开发外 卖、预包装食品销售等作为补充。
毛利率稳定，净利润 2023 年实现首次盈利。2019-2024H1 年，公司毛利率 分别为 65.13%/64.30%/63.58%/64.77%/65.80%/66.41%，总体来看，近五年 毛利率保持相对稳定，2021 年以来后有显著提升。公司早期发展相对不成熟，同 时由于 2020-2022 年经营环境剧烈扰动，海外居民线下餐饮消费需求被限制，餐 厅经营杠杆影响下，公司早期处于亏损状态，2019-2022 年归母净利润分别为0.33/-0.54/-1.51/-0.41 亿美元。2023 年受益于经营环境改善、客流量增加、公 司业务的持续扩张和品牌影响力的增长，公司首次实现盈利，实现归母净利润 0.26 亿美元，归母净利率为 3.74%。2024 年上半年，公司由盈转亏，实现归母净亏损 0.05 亿美元，，主要由于 2024 年上半年汇率波动导致未变现汇兑亏损以及截至上 半年近 0.03 亿美元的上市开支。
2023 年以来客流回暖迅速、翻台率/餐厅平均每日收入持续向上。受经营环境 波动影响，特海国际的翻台率 2021 年下降至 2.1 次/天，但随着餐厅规模效应带 来品牌势能提升和经营环境改善，2022 年-2024H1 特海国际餐厅表现逐渐恢复， 翻 台 率 分 别 回 升 至 每 天 3.3/3.5/3.8 次 / 天，客流量 yoy+121.43%/+23.04%/+17.89%。2021 年-2024H1 公司整体客单价呈下降趋 势，可能受北美地区客单价下降及东南亚快速拓店后门店占比增加影响（东南亚客 单价相对较低），但每家餐厅平均每日收入在 2022 年起逐年回升。公司在 2020 年-2022 年同店增长率显著提升，2022 年达到 54.0%，2023 年-2024H1 同店增 长率逐步放缓，2024H1 实现同店增长 8.2%。
翻台率复苏带动成本费用率显著优化，UE 模型呈向上趋势。受益于经营恢复 及翻台率提升，人工、折旧&摊销等费用率自 2022 年以来显著优化。原材料及消 耗品与职工薪酬的成本开支占比较大，而近年来公司在供应链体系建设持续发力， 且人力端积极尝试优化举措，如基于不同国家采用不同的薪酬架构。收入端改善& 多举措优化成本带动公司 UE 呈向上趋势，门店经营利润率由 2019 年的-10.4% 提升至 2024H1 的 8.7%。
2.2 区域经营：东南亚经营表现较优，北美与其他地区市场 潜力大
东南亚为主力 24H1 营收占比 55%，北美洲与其他地区（欧洲、澳洲、阿联 酋区域）市场潜力大。2019 年-2024H1，东南亚营收占公司整体比例维持在 55% 左右，一方面由于公司于东南亚布局早、门店多，另一方面由于东南亚各国饮食习 惯和文化观念与中国本土更为贴近。2019 年-2024H1，北美洲地区营收占比从 16.3%上升至 20.7%，这主要是因为北美地区拓店节奏加快，且当地消费水平相对 较高。
东南亚地区（新加坡、马来西亚、越南、泰国、印尼、菲律宾）门店经营表现 较优，市场相对成熟。2024H1，特海国际新开拓菲律宾地区业务，截至目前其东 南亚餐厅占全球门店数超过 60%，2019 年翻台率超过 4 次/天，近五年翻台率相 对高于平均且 2021 年后稳步回升。2024H1 年，东南亚地区客单价为（19.3 美 元），低于东亚（27.8 美元）、北美洲（42.6 美元）及其他地区（42.3 美元），但 翻台率较高，再加上东南亚地区管理半径小且华人较多，目前仍是公司发展主力。 北美地区（美国、加拿大）经济发达客单价高，翻台率表现优于平均。2019- 2024H1，北美地区门店数分别为 6/13/16/18/18/20 家，是拓店节奏较快的区域。 过去五年北美地区客单价为所有区域中的最高，达 42.6 美元，翻台率表现优于整 体，平均为 4.1 次/天。 东亚地区（日本、韩国）经营表现提升显著，其他地区（欧洲、澳洲与中东） 布局相对较晚但量价均表现较佳。自 2020 年起，东亚地区门店数量持续保持在 17 家，2024 年 H1 增加至 18 家，且翻台率持续回暖达到 4.1 次/天，餐厅平均每 日收入表现提升显著 24H1 为 15.7 千美元（yoy+33%）。公司于 2019 年进驻欧 洲与澳洲市场，2023 年首次开设阿联酋门店，主要布局于华人聚集地区，虽然特 海国际于其他区域（欧洲、澳洲及中东地区）布局门店最少仅有 10 家，但其翻台率与客单价表现较佳。
24H1 同店增长整体达+8.2%，东亚最高达 22.7%。2020 年-2024H1，东 南亚地区同店增长率为-35.1%/-10.5%/+47.7%/+2.7%/+2.5%；东亚地区同店 增长率为-36.9%/-11.9%/+67.0%/+30.6%/+22.7%；北美地区同店增长率为58.3%/+75.4%/+53.9%/+11.9%/+14.6% ； 其 他 地 区 同 店 增 长 率 为 +21.5%/+70.9%/+14.7%/+8.2%。2022 年以来各大区均呈恢复态势，24H1 同 店继续呈健康增长，东亚地区发展最迅猛，北美地区同样表现不俗。
2.3 UE 模型拆解
据公司招股说明书披露测算，2023 年公司单店日营业额达到 1.63 万美元（折 合 11.89 万人民币），原材料及消耗品/人力成本/房租/水电/折摊分别占比 34.2%/32.93%/2.50%/3.80%/11.45%。伴随特海门店扩张及品牌势能提升，关 注营收提升经营杠杆带动的门店经营利润率的改善。
3.1 国际中餐：中餐国际认可度提升，但竞争格局分散
国际中式餐饮市场规模持续增长，多集中分布在经济发展稳定且华人较多的 地区。1）市场规模：根据弗若斯特沙利文，2022 年国际餐饮服务市场规模达到 了 3.07 万亿美元，其预计 2022-2027 年将保持 CAGR5.5%的速度继续增长，在 2027 年有望达到 4.01 万亿美元。得益于中国文化的流行和国际人群对中国食品 接受度的日益提升，国际市场上中国餐饮增长速度有望将超过国际餐饮服务市场 的增长速度，弗若斯特沙利文预计中餐国际市场规模有望从 2022 年的 3061 亿美 元增长到 2027 年的 4452 亿美元，CAGR 达到为 7.8%，而中餐在国际餐饮的市 场份额也预计将从 2019 年的 9.9%提升 1.2pct 至 2027 年的 11.1%。2）区域/ 国家分布：2022 年中式餐饮市场规模 TOP5 的国家分别是美国（占国际中餐份额 17.97%，下同）、日本（3.66%）、新加坡（2.74%）、英国（3.32%）、韩国（1.40%）。 而从中国餐饮品牌出海地区来看，多数品牌首店选择东南亚（34.8%，为该地区首 店品牌占统计出海品牌比例，下同）、北美（29.5%）、东亚（15.2%）地区作为起 点；而国家集中分布在新加坡（18.7%）、美国（17.9%）、日本（11.6%）、澳大利 亚（8.9%）及加拿大（8.9%）等国家。
中式餐饮品牌拓展国际业务是机遇但也有挑战，品牌竞争格局相对分散。考虑 到标准化、规模化及本土化的平衡，中式餐饮在国际餐饮市场上既能保证连锁品质 一致又能实现跨文化认同的品牌较少，据弗若斯特沙利文数据，尽管 2022 年国际 中式餐饮服务市场约有 70 万家餐厅，但在国际市场上拥有逾 10 家餐厅和在两个 或以上国家运营的中式餐饮品牌餐厅数量分别仅占中式餐厅市场的 13.1%和不足 5.0%。按 2021 年收入计算，特海国际是国际市场第三大中式餐饮品牌，也是国 际市场上源自中国的最大中式餐饮品牌；按截至 2021 年 12 月 31 日自营餐厅覆 盖的国家数目计，特海国际以 11 个国家的覆盖力度稳居海外市场中式餐饮品牌第 一。
海外华人规模持续增加，为中餐品牌发展提供基础。海外华人是国际市场上中 国餐厅的重要客群，也是中产品牌渗透海外市场的基础。根据中国台湾侨委会， 2017-2023 年海外华人数量不断增加，2023 年海外华人数量达到 5011 万人，其 中亚洲华人最多，美洲、欧洲其次；根据《世界侨情蓝皮书（2023）》，截至 2021 年 12 月，各国家华人华侨总人口占比前五国均超过 5%。我们认为海外华人自幼 养成的饮食习惯有望驱动其成为海外中餐消费的主力军，为中餐出海提供市场初 步渗透的基础。
出境人员的联通为海外中餐发展作出积极贡献。2008-2024 年中国派出劳务 人员数量基数庞大，尽管 2020 年派出劳务人员有所缩减，但 2024 年以来派出劳 务人员数量逐步回升。2024 年 1-8 月中国已派出劳务人员 16.2 万人，截至 8 月 末在外劳务人员总数为 56.1 万人，已恢复至 2019 年的 33.26%/56.55%。根据 CCG《中国留学发展报告蓝皮书（2023-2024）》，2022/23 学年中国仍是美国、 英国、澳大利亚、日本等国国际学生第一大来源国，且中国在欧洲及“一带一路”国 家留学人数也有所增加，中国留学生人数从 2000 年的 3.9 万人增长至 2022 年的 66.12 万人。中国留学生分布较为集中，2021 年前往美国、英国、澳大利亚、加 拿大、韩国留学的中国学生占中国海外留学生总数的 65.96%。出于乡愁情怀与口 味偏好，海外务工就学的国民规模增大会持续推动海外中餐品牌餐厅的持续发展。
中餐对于非华人的吸引力上升，国际认可度提升有利于拓宽受众，中餐对非华 人的渗透将成为中餐品牌长期发展的基础。根据国际餐饮协会的调查，以美国为例， 90%的消费者在到店餐饮中，更愿意选择口味及菜品新颖的餐厅，这为中国知名中 餐品牌在国际市场提供强大的发展机会。中餐的菜品种类繁多，口味独特，在海外 市场越来越受到本地人的青睐，根据 Google Trends 的统计数据，过去五年中， “中国菜”的搜索热度在加拿大、印度尼西亚、巴基斯坦、英国和美国占据了较高的 比例；据 Statista 统计，在美国，中国菜在各个年龄段的消费者中都能位列最受欢 迎的菜系前三名，且值得注意的是在 18-24 岁的年轻消费者群体中，中餐的认可 度相对较高；这些预示着中餐在未来有着巨大的发展潜力。同时，根据 Brand Finance《2024 年度全球软实力指数报告》，中国首次位居软实力指数第三位，进 度幅度位列第一，伴随全球消费者对中国文化的了解更为深入，作为文化载体的中 餐将在国际市场上占据更加重要的地位，而中餐对于非华人的渗透更将成为中餐 品牌长期发展的基础。
3.2 火锅出海：独具优势，兼具商业与文化价值，2022 年 占国际中餐市场的 11.2%
火锅是最具代表性的中国菜系之一，且具有标准化高、强社交属性及口味兼容 性的特点，极具出海优势。与其他类型中餐相比，火锅操作简易，对于厨师依赖程 度低，底料和调料可统一配置，食材选择范围广，更具规模性和标准化，天然适合 连锁模式。火锅也是一种共享的聚餐形式，能实现海外“分餐制”习惯。此外，火 锅有多种食材和口味选择，可以根据消费者的口味进行个性化调整，易满足海外消 费者的不同需求。 2022 年国际火锅市场规模达 343 亿美元，占国际中餐市场的 11.2%。1）市 场规模：据弗若斯特沙利文的数据显示，2022 年海外火锅店数量达到 13.9 万家， 市场规模达到 343 亿美元（按餐厅收入口径），占国际中餐市场的 11.2%；其预计 到 2027 年，海外火锅店数将达到 17.9 万家，市场规模将增长至 505 亿美元， 2022-2027E 市场 CAGR 达 8.0%，高于同期国际中餐市场的 CAGR7.8%。2）地 区分布：从地区来看，美国的市场规模最大，为 138 亿美元（占海外火锅市场的 2.73%），其次是英国的 21 亿美元（占比 0.42%）。
中国火锅品牌接连出海，特海国际具有规模优势。2003 年，小肥羊率先出海， 随后川味火锅品牌陆续布局海外市场，从 2023 年 10 月海外门店数量与覆盖国家 数量来看，特海国际已占据双重优势。
4.1 品牌初具国际知名度，曝光率进一步提升
“海底捞”凭借招牌就餐体验、服务品质以及严格的食品安全与品控赢得顾客 和品牌价值。截至 2024 年上半年，特海国际在全球已有 122 家门店，遍布亚洲、 北美洲、欧洲和大洋洲，并将不断开辟新市场。据 Brand Finance，2024 年“全 球餐饮品牌价值 25 强”中海底捞排名第 14 名，为前十五名中唯一的中国企业， 至今已连续六年入围该榜单。自 2019 年起，海底捞品牌也连续斩获多项当地餐饮 认可奖项。特海客流量从 22Q1 的 380 万人次增长至 24Q2 的 720 万人次，注册 会员人数从 2019 年的 80 万人增长至 2023 年的 430 万人。我们认为公司门店扩 张及渗透有望进一步巩固品牌优势，并带来客流的进一步增长。
社交媒体&口碑传播，加速品牌影响力。据招股书，特海主要依靠顾客自发的 口碑来吸引新客户，凭借在国际中式餐饮市场的领先地位和海底捞的知名品牌形 象，餐厅吸引了众多名流到访，包括电影导演、流行歌手和网红等。在社交媒体上 发布的在海底捞用餐帖子也成为公司吸引更多顾客的有效渠道，特海通过公司运 营的社交媒体账户（例如 Facebook 和 Instagram）与顾客互动。另外，大区经 理会根据当地风土人情发起、设计和实施活动，并在社交媒体及时宣传，例如在日 本樱花盛放季节推出营销活动。我们认为，特海优质的服务质量&产品品质是基础， 社交媒体&口碑传播则加速品牌势能进一步提升。
4.2 连住利益，锁住管理，运营模式一脉相承
海底捞“连住利益，锁住管理”的理念赋能活力和可持续增长，成熟的管理理 念支撑公司建立强大而高效的管理体系，赋予公司标准化运营及适用当地法律法 规的能力，从而在国际市场上稳步发展。
4.2.1 连住利益：自下而上协同共享，赋能员工自我驱动
充分授权赋能员工自我驱动，提升幸福感与成就感。截至 2023 年 12 月 31 日，公司共有员工 12891 名，其中服务人员为 5614 名，占比 43.5%，其次为厨 工，占比 34.6%；截至 2024H1，公司员工进一步增加至 12521 名。在餐饮管理 中人员管理为主要难点，特海与海底捞一脉相承，重视激发员工主观能动性，给予 充分的信任和授权，餐厅员工可以合理酌情给予折扣、赠送菜品甚至免单以及时解 决客户问题。与此同时，特海具有完备的举报计划、检查措施和零容忍原则，防止 授权滥用损害公司利益。由此，公司在提升客户体验感的同时增强员工的自律和自 驱力，从而提升对公司运营的责任意识。
师徒制连结共同利益，支撑可持续增长。特海在所有餐厅实施师徒制，门店经 理不仅可以分享本店利润，还可以通过培训第一代和第二代徒弟获得更高比例业 绩提成，在此薪酬体系下，门店经理的个人收入与其徒弟、徒孙是否成功直接关联， 以此激励门店经理培养能力和品行优异的徒弟，并指导带领其开拓新门店。公司分 拆上市时披露（截至 2022 年 6 月 31 日），全部 103 名门店经理均通过师徒制培 训和晋升，人才库中有超过 40 名候选门店经理。师徒制连住利益，从而实现可持 续、裂变式增长。 计件薪酬促使员工提高工作效率和质量来赚取更佳报酬。公司大部分餐厅实 施计件薪酬制度，包括新加坡、加拿大、英国、马来西亚、越南。员工的薪酬与其 具体工作量、服务客人数量、清洗餐具数量或送达菜品数量相关，在有小费文化的 国家，公司顺应地方文化调整员工薪酬结构，将计件工资制及小费等因素考虑在薪 酬体系内。
4.2.2 锁住管理：明确管理职能、晋升路径、薪酬绩效
组织架构清晰，实施有效管理。2023 年，特海管理架构由「总部-大区经理门店经理」转变为「总部-大区经理-区域经理-门店经理」，四层结构划分了更多的 权力和责任到区域和国家层级，以更好地适应全球餐厅的经营和管理。关键餐厅功 能由总部控制，包括食品安全、法律、信息技术、财务及餐厅扩张战略，通过指定 企业目标、业务战略及运营标准实现高质量的管理和规模化的增长。大区经理作为 总部与个别餐厅战略目标的桥梁，主要负责实施营销策略及执行餐厅扩张计划，负 责对组别内的餐厅及门店经理进行考核，包括制定关键绩效指标、在组别内进行餐 厅绩效评估及审查。门店经理负责餐厅的日常管理，负责餐厅员工的考核及晋升、 处理投诉和紧急情况、召开员工会议、审查财务及业绩指标。 评级制度用于系统评估餐厅业绩，确保高质量可持续增长。总部和大区经理根 据当地市场的条件和特点，为每个餐厅群组设定关键绩效指标，该等关键指标将作 为每季度对所有餐厅评级（分为 A、B 和 C 级以下）的依据，目的是系统评估餐 厅业绩，并对改善业绩实施问责制。作为对食品质量的承诺，发生食品安全事故的 餐厅自动被评为 C 级以下，且被评为 C 级以下的门店经理将不能开设新餐厅，并 可能被免职。
特海对于各级别员工的绩效评估、薪酬、培训及晋升有清晰的标准。大部分餐 厅员工均在当地招聘，门店经理为新加入的员工提供入职培训，强调文化和理念、 企业价值观及运营标准和程序，每一位新员工加入时即获得师傅培训指导，由门店 经理评审提拔，薪酬制度分计件制、时薪制及小费制。门店经理的选拔基于过往绩 效和语言能力，所有门店经理均为内部培养且曾在服务员或清洁工等多个非管理 职位任职，具备丰富的餐厅工作经验，熟悉餐厅运营细节，薪酬由基本工资+餐厅 溢利百分比，溢利百分比与徒弟数量、绩效直接挂钩。大区经理通常从门店经理人 才库中提拔，其需要熟悉当地的餐厅运营及市场情况，具备为每个组别制定适配商 业策略的能力，薪酬与餐厅绩效（餐厅评级和盈利能力）直接挂钩。沿袭海底捞三 条晋升阶梯的独特设置和成功经验，特海国际晋升机制也不以学历和工龄为必要 条件，重点在于敏锐的判断力和果断的执行力。
2023 年期间特海国际对管理体系进一步优化，以提升全球业务管理水平。组 织结构优化包含 2 个方面：1）延续“低底薪+高分红”的薪酬结构，激励和引导 各层级管理人员更加关注门店的经营效率，实现“连住利益、锁住管理”。2）强调 “客户满意度”和“餐厅经营效率”为关键绩效指标，调动各层级管理人员工作积 极性。
4.3 标准化提供营运基石，海底捞宗旨贯穿供应链管理
特海国际精选供应商，便于实现跨国门店的规模扩张与经营。鉴于火锅菜品在 海外的特殊性，特海提供稳定高质量食品的能力主要取决于采购能力。采购战略以 餐厅顾客数量为根据，主要采购：1）火锅底料，2）食材，如肉类、海鲜和蔬菜， 以及餐厅易耗品，3）餐厅运营所需设备和装修服务。特海设立采购团队，负责根 据各餐厅需求和供应链管理物色合适的供应商，对于所使用的主要食材和易耗品， 公司通常有两个以上的合格供应商，以减少对单一供应商的依赖。 底料采购以颐海集团为主要供应商，携手出海保证招牌纯正。特海国际与颐海 集团达成一致，原则上除颐海集团无法在合理时间内满足产品数量及质量要求或 双方另有协定，否则特海一般不得就海底捞专用产品聘用第三方供应商。2019 年 -2023年，特海国际从颐海集团采购额分别为670/580/860/1210/1370 万美元， 占原材料及消耗品总成本的 8.24%/7.34%/7.56%/6.15%/5.84%，百分比的下降 主要是因为除招牌底料外，特海向当地第三方供应商采购特色底料，以迎合当地口 味更好本土化。截至 2024 上半年，颐海国际已出海覆盖 49 个海外国家和地区， 海外地区营收占比稳步提升，我们认为，特海与颐海携手出海共成长将有益于特海 国际供应链的标准化建设，保证其招牌锅底口味纯正且一致。
食材和易耗品多渠道采购，较大区域市场设置中央厨房提升运营效率。考虑 到市场业务规模差异，特海采用不同的采购渠道，注重优化原料采购流程以确保质 量和味道水平，同时降低采购成本并提升长期盈利能力。对于业务规模较大的市场 一般采用集中采购制度，特海于 2017 年 1 月在新加坡设立一个中央厨房，主要负 责制造和加工 19 家新加坡餐厅使用的食材，包括需要加工和调味的肉类及需要清 洗和切割的蔬菜，降低采购成本并提升效率。随着国际市场餐厅数量的提升，占有 率较高的其他市场也将开设中央厨房以精简供应链管理实践，高度集中化的中央 厨房体系是特海能够建立“店海战术”的底层支撑力，通过食材、口味的统一化来获取上游极强的议价能力与成本管控能力，也成为其作为火锅龙头的核心差异化 优势之一。
特海重视物流安排与库存管理，完善供应链体系建设。1）物流安排方面，采 购团队主要负责为每家餐厅建立和维护物流安排，一般聘请当地信誉良好的大型 第三方物流公司。目前，特海在日本和泰国建立了两个大型仓库，保质期更长的食 材及耗材会直接运送到这些仓库，并根据门店经理的要求配送到每家餐厅。2）库 存管理方面，各餐厅库存水平通常取决于规模、位置、翻台率以及历史和预测表现， 数字化库存管理系统的开发有助于实时管理不同国家/地区餐厅的库存水平。
4.4 本地化以更好渗透当地人群，技术及多措施助力提升消 费体验
标准化基础之上，特海结合本土实际情况提供创新菜品以更好迎合当地顾客 口味，以实现本地人群的渗透。除了核心菜单，公司还会根据地方风俗定制菜单形 式，提供本土流行的菜品锅底。例如，公司在日本的餐厅提供传统的日式锅底（如味噌汤锅底）以及本地热门食材（如牛小肠），并在东南亚的餐厅提供冬阴功锅底， 在英国提供黑胡椒酱、腌菜及橄榄作为蘸料调味料，在部分国家推出海鲜蒸格、烤 盘选项；此外，在顾客更习惯于分餐制而不是共享进餐的国家，公司还提供个人套 餐，包括一种蛋白质食物、一盘新鲜蔬菜以及米饭或面条。公司持续更新菜单， 2023 年上新近 900 次，2024 年上半年上新 500+次，涵盖锅底、菜品、小吃和 饮料等。我们认为，在标准化运营框架和海底捞核心价值的基础之上，当地风俗和 口味的加入也将为特海在当地渗透发展提供更深更坚实的根基。
内部开发与客户定制结合，从食材和口味方面提升本地化能力。1）特海成立 核心产品开发团队，分组针对特定区域研发潜在新菜品；2）鼓励当地员工提出新 菜品创意；3）开发、安装和升级可定制锅底的自动化设备，使顾客能够根据个人 喜好调整味道浓度以及食材的类型和数量，以此提供具有吸引力的就餐体验，并提 高顾客的参与度。以上举措将有利于特海在菜品方面的本土化能力提高，从而提升 客流量及每位顾客的平均消费支出。
公司餐厅设计主题多样，为顾客营造温暖、舒适、有趣的用餐氛围。公司大部 分的餐厅均采用浅绿色与黄色的配色方案，同时根据不同国家/地区的习俗和做法进行本地化调整，提供温暖、舒适和有趣的就餐体验。公司在新加坡开设了两家科 技感十足的餐厅，利用建筑照明、影音技术、数字化与自动化设备，创造全感官的 沉浸式就餐体验，同时有效提高运营效率。
结合当地特色，开展多式多样的主题活动，尊重本地风俗并宣传中华文化。海 底捞以其主要标志性服务闻名，如在等候区配备座位、提供免费水果零食或其他饮 料、提供手部护理与美甲、配备发绳与眼镜清洁布等。作为国际性餐饮品牌，公司 鼓励员工在提供服务时考虑当地风土人情，例如，组织复活节及万圣节主题活动， 在韩国高考当天为学生免费提供象征好运的年糕，在印尼餐厅举办 Batik Day 特 色活动等。在尊重本地文化的同时，公司在世界各地积极举办中国文化活动，以传 播中华文化为使命。例如，在英国的餐厅与当地画廊举办聚会以展示中国传统水墨 画，在韩国、越南及澳大利亚等餐厅举办中秋主题活动等。据公司招股说明书，得 益于本土化的成功推进，特海国际 2023 年非华裔客人约占客人总数的 50%。
应用先进的信息技术助力提升运营效率与顾客体验。1）自动下单：公司餐厅 的所有订单均在平板电脑下达，加快服务进度并使公司能够及时收集及分析消费 行为、支出及库存数据，亦使公司能够追踪历史订单记录并根据会员消费行为向其 推荐菜品。2）自动送餐机器人：公司已在餐厅开发并应用了自动送餐机器人设备，有助于提升营运效率。3）定制化自动准备系统：公司采用自动准备底料的技术， 并根据个人喜好调整味道，如辣度、含油性、浓度和稠度。顾客也可自调个性化底 料，每位顾客的独特选择均会存储在公司的会员系统中，并可以在顾客再次光临时 自动下单。我们相信，先进技术的应用可以增强特海国际设施设备、菜品口味及服 务的吸引力和竞争力，使其从餐饮业脱颖而出。 外卖与预包装食品销售为顾客提供更多的灵活性和便利性。1）外卖服务：特 海拟提供外卖和自提两种选择，同时增加可用于外卖服务的菜品并升级食品随附 的配件包（包括一次性餐具和餐布、皮筋和口香糖等），为顾客提供更完整的海底 捞就餐体验，激发外卖市场潜力。2）预包装食品的销售：计划开发和推出不同种 类的预包装食品，并积极拓展此类产品的销售渠道，为顾客创造更多享受海底捞美 食的机会，拓宽收入来源。
提高本地化能力对特海国际的全球扩展至关重要，它能够增强企业与目标市 场的文化契合度，提升消费者体验，并成为公司长期发展的支撑。通过调整服务流 程、菜单口味及品牌语言以符合当地习俗和文化，公司能更好地满足当地消费者的 需求，从而提升品牌认知和忠诚度。同时，本地化还能帮助企业在不同的监管环境 中顺利运营，避免文化误解，这种灵活性使企业能够在全球市场的竞争中保持优势， 并为出海战略的成功提供更多保证。
持续拓展门店网络是公司未来发展的主要方式，我们基于以下拓店思路尝试 对公司的门店开店潜力进行测算：1）UE 模型呈向上趋势，已有一定门店规模， 但仍有较多人群未覆盖的地区采取加密策略，放大规模效应：此类区域已有底层基 础且成功模型可复制，未来仍将是公司拓店的主力区域，如新加坡、马来西亚、越 南、美国等地。2）已布局个位数门店的区域尝试进一步拓店：公司目前开店数量 较少的区域（如欧洲，大洋洲等）主要目标人群仍为华人群体为主，未来考虑仍以 华人数量作为拓店标准，把握开店速度和节奏，扩大品牌影响力，并本土化渗透当 地人群。3）在未布局的新兴区域，将考虑当地经济水平及华人数量评估拓张，择 机布局。将华人较多及人均 GDP 达到一定水平的城市作为开店的衡量重要标准之 一，如 2024 年上半年开拓菲律宾市场。新国家、新区域进驻成本投入较高且模型 适应挑战较大，择机布局将成为潜力挖掘的重点区域。
我们对公司静态开店进行测算（基于目前拓店情况，暂不考虑对当地市场本土 化的教育潜力）： 由于各区域消费特征存在差异，我们将公司的门店网络按照国家进行划分，对 于华人聚集较多且口味相近的东南亚地区，采用购物中心覆盖率方法进行测算；对 于东亚区域及北美洲其他区域，采用店均人口覆盖密度方法/店均华人人口覆盖密 度进行测算。在测算之前，我们进行以下核心假设：
（1）在东南亚区域，新加坡以 20 家门店数领先，且新加坡华人占比较高 （69.93%），我们认为新加坡整体饮食消费习惯与国内更为接近。据海底捞年报及 《中国购物中心年报报告（2023 年）》，2023 年中国大陆约有门店数量 1351 家， 购物中心预计 7100 家，购物中心覆盖率约为 19.03%，因此测算新加坡地区假设 购物中心覆盖率按保守/中性/积极为 14%/15%/16%。
（2）其余东南亚地区虽存在文化相近基础和地理位置便利，但华人占比均低 于 15%，考虑到火锅当前受众仍以华人为主，因此我们用华人人口数量对理论开 店空间进行进一步修正。据《世界侨情报告（2023）》，截至 2021 年 12 月，东南 亚 10 个国家平均华人数量约为 374 万，新加坡华人数约为 414 万，因此给予饮 食修正系数（东南亚 10 国华人平均数量/新加坡华人数量）0.90 进行调整，调整 后覆盖率保守/中性/积极为 12.6%/13.5%/14.4%。东南亚各国远期门店数量=各 国购物中心数*新加坡假设购物中心覆盖率*饮食修正系数。
（3）东亚区域，考虑到日本、韩国两国文化协同度高、经济实力较强，我们 采用人口密度方法对未来开业进行测算。根据海底捞年报及 IMF 数据，当前中国 大陆开店密度约为 104 万人/家。假设东亚区域远期店均覆盖人口密度保守/中性/ 积极为 350/300/250 万人/家，即每 350/300/250 万人可开设 1 家海底捞。东亚 区域远期门店数量=总人口数/远期店均覆盖人口密度。
（4）北美及其他区域市场人均消费能力较为发达，但市场拓展仍处于早期阶 段，火锅消费输出及培养仍需时间，我们采用华人人口密度方法进行测算，远期店 均覆盖华人密度保守/中性/积极为 12/10/8（万人/家），即每 12/10/8 万华人可 开设 1 家海底捞。北美区域及其他区域远期门店数量=华人总人口/远期店均覆盖 华人密度。
（5）对于未涉足的国家，目前公司仍有进驻的可能性，例如今年新进入的菲 律宾市场，由于欧美市场表现良好且欧洲国家众多，公司也有望进一步拓店。我们 评估各区域的人均 GDP、人口总数及华人占比，基于以上两种区域测算方法，将 东南亚的菲律宾、柬埔寨、老挝、缅甸、文莱以及大洋洲的新西兰、欧洲区域华人 较为聚集的部分国家（爱尔兰、法国、意大利、西班牙、瑞典、德国、匈牙利、希 腊、比利时）纳入预测范围。
在保守/中性/积极假设下，公司远期门店数可达 339/390/442 家，较目前的 122 家（截至 2024H1）尚有 178%/220%/262%的增长空间。目前公司单店 模型呈优化态势，伴随着门店数量增加带来的品牌势能提升，及本土化的经营方式 对海外火锅市场教育，长期有望突破静态开店假设并进驻其他潜在区域，全球开业 空间广阔。