新的生活从东方红开始
第一拖拉机股份有限公司落实质量责任打造优质品牌纪实
8月26日，在河南省洛阳市新落成的东方红（洛阳）国际陆港集装箱堆场，装载着YTO大轮拖的10节货柜全部装车完毕，随着一声汽笛长鸣，装饰一新的“东方红-5”型机车牵引着列车缓缓驶离。这是东方红（洛阳）国际陆港发出的首列中欧班列，也是YTO大轮拖首次乘坐中欧班列前往俄罗斯。届时，俄罗斯客户将感受到来自中国YTO大轮拖产品的独特魅力。
这是中国一拖集团生产的YTO大轮拖在满足国内市场需求的同时，走出国门，向世界人民展示中国智造、开启新生活的一个缩影。
占领农机制造高地 生产能力国内领先
第一拖拉机股份有限公司(以下简称“公司”) 成立于1998年，是中国一拖集团有限公司控股子公司，分别在香港联交所和上海证交所上市，是中国唯一拥有“A+H”上市平台的农机企业。主营的东方红大中功率轮式拖拉机、履带拖拉机获多次荣获国家质量管理先进企业、河南省省长质量奖、国机集团质量奖等省部级及国家级奖项。
公司主导产品涵盖履带拖拉机、轮式拖拉机和柴油机，具有制造国内完整的拖拉机系列产品能力。拥有国家级企业技术中心、中国先进的中试基地、拖拉机动力系统国家重点实验室、国家拖拉机质量检测中心；中国拖拉机标准化技术委员会秘书处设在中国一拖，参与制修订国家标准、行业标准300余项。
公司大中型拖拉机、非道路柴油机国内市场占有率保持行业第一，市场范围覆盖140多个国家和地区；已累计向社会提供360万台拖拉机和310万台动力机械，为我国的“三农”建设做出了积极贡献。公司遵循“出第一的产品，育第一的人才，创第一的业绩”的核心价值观，践行“质量零缺陷、标准国际化”的质量理念，不断提升客户满意度、产品竞争力及品牌价值，追求行业质量领先。
公司以质量文化为引领，以优化采购过程、规范新产品质量控制流程与质量改进流程为切入点，不断完善、改进质量管理体系，提升质量管理体系运行有效性，实现质量管理规划目标；以实施精品工程为载体，通过技术标准升级、制造水平提升、管控能力提高，持续不断实施质量改进，实现产品品质规划目标。
完善质量管理机制 提升质量管理水平
公司发布多项质量指标，定期对主导产品指标完成情况进行分析评价，组织责任单位进行分析整改。通过质量例会协调、处理市场质量问题，传递公司质量管理要求，加强横向质量系统联系，提升质量问题处理效率。
加强质量管理体系建设。公司实施GB/T19001质量管理体系标准，做到职责明确、过程受控、评价规范、运作有效。结合质量管理体系运行中的具体问题，创造性的制定了一套促进质量管理体系运行的管理办法，每月要求各子单位至少进行一次专项审核，并按照公司《质量体系评价准则》进行自评打分；每年组织认证范围内各单位以内部交叉互审的方式进行体系标准全覆盖审核；组织各单位参与公司管理评审；分批次对公司质量系统人员进行质量管理体系知识培训，加强质量管理队伍建设。
严格不合格品管理。公司下发并组织实施多项不合格品管理要求。对各生产经营单位不合格管理情况进行专项审核，对各生产经营单位办理的不合格品到期情况进行实物质量验证。严格不合格品改进措施及效果验证，落实不合格品管理责任，提高产品符合性质量。
采取多种质量监督手段。一是开展“质量天天讲”，曝光质量问题。定期在中国一拖电视台曝光生产过程中发现的质量问题，提高全体员工质量意识。二是针对市场反馈问题，开展专项督查。通过专项抽查，下达整改指令，督导责任单位整改。三是开展过程实物质量互查。不但能有效提升本单位质量稳定性，也能够帮助其他单位发现生产过程中忽略的问题，共同提高。
规范采购件质量控制。实施各单位外检整合工作，明确管理职责，规范进货检验工作行为。通过完善进货检验作业指导书、落实自检报告核查制度、规范零部件编码方法等，促进供应商提升实物质量水平。加强高故障采购件质量管理，坚持管控原则。实施对双高故障采购件的专项质量审核，督导、责成各单位对质量问题突出、工艺能力不足和质量信誉差的供应商实施制约和淘汰。
发挥质量主体作用 创新质量活动模式
公司党委将质量工作列为各级党委的重点工作，每年进行“生存勿忘质量、发展必须创新”的主题教育活动；工会每年开展以质量改进为重要内容的“岗位创新、岗位创效”活动；团委每年开展“质量演讲比赛”。形式多样、丰富多彩的质量活动，使员工经常听到“质量”的声音，看到“质量”的文字，心里想着怎么干出高品质的产品，不断为质量呼喊、为质量造势、为质量鼓劲。
广泛开展QC小组等群众性质量管理活动。公司完善《质量管理小组管理办法》，进一步调动了广大员工参与管理和质量改进的积极性和主动性，公司群众性质量管理活动取得了显著成果，已有多项成果荣获省级、市级优秀成果奖并参加成果交流活动，进一步推进了生产现场质量控制水平的提高，创造了可观的经济效益和无形效益。
实施标准化作业。公司引进标准化作业管理，已初步建立较为全面、系统、科学的现代生产管理方式。在推进过程中，结合公司实际情况，通过建立培训考试制度、改善提案发布制度、标准化作业明星评选及月度综合评价等措施，已经形成“公司、车间、班组”层层考评的立体化、多层次标注化作业管理体系，随着SQE岗位的设立，将供应商的质量管理也纳入到标准化作业管理体系，有利促进公司产品质量始终稳定在行业前列。
实施标准化作业近三年来，通过宣传教育和培训骨干、倡导现场实践和全员改善、典型示范与交流，形成了“统一思想，达成共识，明确目标，坚定信心”的浓厚氛围，夯实了基础管理，促进了现场管理的转型升级，员工质量意识明显提高，公司主要产品质量显著提升，有力的支撑了公司的长远发展。
实施工业工程设计。公司先后导入一个流、SPS物流模式、设备自主保全、看板模式、组合一人工、线平衡率提升等方法应用，查找真因，重点监控和解决采购准时到货低、配送不及时、生产计划锁定周期短及品种达成率不高等问题；9个单位通过理论与实际结合的方式进行专项技能培训百余人。
为能更好明确目标、抓住重点，导入课题管理，保证各改善组工作顺利进展，细化了以领导为组长、中干正职为担当的组织模式，将3大目标、12个指标通过建立两级点检制、三级会议制度，导入课题管理、细化目标落实，最终达到异常停线时间降低、总装线下组合一人工改善、单件流应用与改善、总装小件“后补充”流程改善、分装物料后补充流程改善、总装零件按需规则的建立、轴齿件SPS试点应用、仓库区域规划改善、采购准时到货率提升、生产计划达成率提高、自制件生产方式改善、 BOM准确率提升的效果，为生产顺利进行提供有利支撑。通过理论、实操课程的开展以及相关改善课题的参与，培养十余名具有自主改善能力的精益生产推进员工队伍，为提高培养人员理论知识和精益生产现场改进的紧密度，要求培养人员进行课题立项。公司将按照现有推行机制持续改善，固化成功案例，并逐步推广应用。
实施六西格玛质量管理。公司推行六西格玛管理，持续派出人员进行黑带培训，同时由黑带培养绿带，形成了良好的质量管理氛围和可持续的人才培养机制，持续寻找改进机会、确立项目、改进验证，效果显著，对六西格玛质量管理的认识也不断深化。
通过参加外培取得黑带资格十余人，期间共立项百余项，累计节约创效千余万元，为公司的质量管理提升和经营结果改善提供了有效支撑。