产品经理的职责有十个方面：
下面分别进行详细说明：
一、产品规划
对于产品经理来说，产品规划是首要任务。是在任何其他工作之前必须首先完成的宏观层面的思考。
产品规划包括了：
总体来说，产品规划是产品经理进行调查研究之后，了解市场客户需求、竞争对手、把握了外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，再根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。
个人认为，在这个阶段，产品经理的价值体现是最高的，最重要的。甚至可以不夸张的说，是否正确的进行了产品的定位和定义、做出了正确的战略发展目标设定，对于整个公司来说都是至关重要的、甚至是决定性的、生死攸关的。
进行产品规划的方法可以使用产品三层次理论，即任何一项产品从理论上都可以分解为三个层次：
产品核心层次是一种解决问题的服务，即消费者真正购买或使用该产品的原因。产品的核心层次要能帮助用户解决最基本的问题。
产品的有形层则是将产品转化为有形实体或服务，一种看得见摸得着的产品层次。这一层次有五种特征：功能、UI、服务、内容、特性。这是最直观，也是最能吸引用户的一个层次。
产品延伸层则是指平台能提供用户在基本功能之外更多的服务与利益。例如：免费退货、限时送达等。这项观念使产品经理必须考虑得更多，提供超乎消费者预期的服务，给予完整的满足感，藉以提高用户的满意度及复购率。[1]
对于产品的战略，一般公司也不会轻易暴露出来的。产品出于盈利、占据市场份额、抢占先发优势、战略卡位、打造品牌知名度这几个方面的考虑，基本都是主要面向商业价值的考虑。
二、竞品分析
竞品分析是产品经理在需求分析之前所需要进行的核心工作。也是必不可少的基本工作之一。
竞品分析，就是对竞争对手的产品进行比较分析。可以由两方面构成：客观和主观。即从竞争对手或市场相关产品中，圈定一些需要考察的角度，得出真实的情况，此时，不需要加入任何个人的判断。应该用事实说话。是一种接近于用户流程模拟的结论，比如可以根据事实（或者个人情感），列出竞品或者自己产品的优势与不足。 [2]
竞品是竞争产品，竞争对手的产品，竞品分析顾名思义，是对竞争对手的产品进行比较分析。 竞品分析主要包括：市场分析、竞品基础数据、竞品功能流程、竞品UE分析、其他分析等，而重点在竞品数据和竞品功能分析。
可以从市场份额、下载量、用户数量等多个角度去分析产品在当前行业处于什么位置，当前行业中的标杆产品是什么，自己的产品处于什么地位，和标杆产品之间的差距又在哪里。另外还可以从用户的心智模型去分析，看用户是如何看待自己的产品的，你的产品并不一定是你眼中看到的产品，用户怎么看待你的产品就会怎么去对待你的产品。
关于这些数据的获取 基本上都在艾瑞网、易观智库、企鹅智库、CNNIC上去获取相关的信息，另外常用的工具还有百度指数、友盟数据、App Annie。
产品都是有着基因的，不同公司出来的产品肯定是不一样的。公司的背景，产品的团队，拥有的资源都是会制约着产品发展的。同样的idea，同质化的产品，有的产品成功了，有的产品则失败了，甚至说失败方的产品有可能比成功者的产品更好。除了产品本身，产品的背书也很重要，甚至对于某些产品而言，产品本身并没有什么亮点，但是产品背后的资源是其他产品不可比拟的，这些资源反而是它成功的关键。[3]
竞品分析的目的应该很明确：我们从报告中得出什么？
这一点，与文档要求注意"受众"、"目的"是一致的。即竞品分析，一定要让"看的人"能看懂、并且确保其结论能让人"获得启发与帮助"，真正形成产品策划和开发的一部分。
竞品分析的书写结构，典型的有两种：横向与纵向。
横向：将需要做分析的方向列出，然后分别观察和比较对手情况。最后得出评分表、比较表、各式图型或结论陈述段落。 纵向：将所有对手或相关产品列出，分别体验并撰写需要分析的点。因为每个对手或产品具有的点并不完全相同，比如综合门户和垂直网站，他们所包含的东西肯定不一样，所以，这时候采取纵向评析，是科学有效的。最后得出详尽的各路产品的打分图或对比陈述报告。
三、需求分析
需求分析绝对是产品经理整个工作中，最重要的环节，也是日常产品工作中，最需要注意的环节。
由于需求分析的涉及因素和方面太多，所以往往大部分的产品经理容易抓不住重点，分析了很久却还是没有把整体脉络梳理清楚。
需求分析也称为软件需求分析、系统需求分析或需求分析工程等，是开发人员经过深入细致的调研和分析，准确理解用户和项目的功能、性能、可靠性等具体要求，将用户非形式的需求表述转化为完整的需求定义，从而确定系统必须做什么的过程。
需求分析是软件计划阶段的重要活动，也是软件生存周期中的一个重要环节，该阶段是分析系统在功能上需要“实现什么”，而不是考虑如何去“实现”。需求分析的目标是把用户对待开发软件提出的“要求”或“需要”进行分析与整理，确认后形成描述完整、清晰与规范的文档，确定软件需要实现哪些功能，完成哪些工作。此外，软件的一些非功能性需求(如软件性能、可靠性、响应时间、可扩展性等)，软件设计的约束条件，运行时与其他软件的关系等也是软件需求分析的目标。[4]架构
软件需求的分析与设计方法较多，一些大同小异，而有的则基本思路相差很大。从开发过程及特点出发，软件开发一般采用软件生存周期的开发方法，有时采用开发原型以帮助了解用户需求。在软件分析与设计时，自上而下由全局出发全面规划分析，然后逐步设计实现。
从系统分析出发，可将需求分析方法大致分为功能分解方法、结构化分析方法、信息建模法和面向对象的分析方法。
1、功能分解方法。
将新系统作为多功能模块的组合。各功能义可分解为若干子功能及接口，子功能再继续分解。便可得到系统的雏形，即功能分解——功能、子功能、功能接口。
2、结构化分析方法
结构化分析方法是一种从问题空间到某种表示的映射方法，是结构化方法 中重要且被普遍接受的表示系统，由数据流图和数据词典构成并表示。此分析法又称为数据流法。其基本策略是跟踪数据流，即研究问题域中数据流动方式及在各个环节上所进行的处理，从而发现数据流和加工。结构化分析可定义为数据流、数据处理或加工、数据存储、端点、处理说明和数据字典。
3、信息建模方法。
信息建模房是从数据角度对现实世界建立模型。大型软件较复杂；很难直接对其分析和设计，常借助模型。模型是开发中常用工具，系统包括数据处理、事务管理和决策支持。实质上，也可看成由一系列有序模型构成，其有序模型通常为功能模型、信息模型、数据模型、控制模型和决策模型。有序是指这些模型是分别在系统的不同开发阶段及开发层次一同建立的。建立系统常用的基本工具是E—R图。经过改进后称为信息建模法，后来又发展为语义数据建模方法，并引入了许多面向对象的特点。
信息建模可定义为实体或对象、属性、关系、父类型/子类型和关联对象。此方法的核心概念是实体和关系，基本工具是E-R图，其基本要素由实体、属性和联系构成。该方法的基本策略是从现实中找出实体，然后再用属性进行描述。
5、面向对象的分析力法。
面向对象的分析方法的关键是识别问题域内的对象，分析它们之间的关系，并建立三类模型，即对象模型、动态模型和功能模型。面向对象主要考虑类或对象、结构与连接、继承和封装、消息通信，只表示面向对象的分析中几项最重要特征。类的对象是对问题域中事物的完整映射，包括事物的数据特征(即属性)和行为特征(即服务)。
除了以上的方法外，具体工作中的需求分析，还需要注意几个常见的问题：
1、确定问题难
主要原因：一是应用领域的复杂性及业务变化，难以具体确定；二是用户需求所涉及的多因素引起的，比如运行环境和系统功能、性能、可靠性和接口等。
2、需求时常变化
软件的需求在整个软件生存周期，常会随着时间和业务而有所变化。有的用户需求经常变化，一些企业可能正处在体制改革与企业重组的变动期和成长期，其企业需求不成熟、不稳定和不规范，致使需求具有动态性。
3、交流难以达到共识
需求分析涉及的人事物及相关因素多，与用户、业务专家、需求工程师和项目管理员等进行交流时，不同的背景知识、角色和角度等，使交流共识较难。
4、获取的需求难以达到完备与一致
由于不同人员对系统的要求认识不尽相同，所以对问题的表述不够准确，各方面的需求还可能存在着矛盾。难以消除矛盾，形成完备和一致的定义。
5、需求难以进行深入的分析与完善
需求理解对不全面准确的分析，客户环境和业务流程的改变。市场趋势的变化等。也会随着分析、设计和实现而不断深入完善，可能在最后重新修订软件需求。分析人员应认识到需求变化的必然性，并采取措施减少需求变更对软件的影响。对必要的变更需求要经过认真评审、跟踪和比较分析后才能实施。
四、架构设计
架构设计是在一个软件项目开发过程中最难的部分，也是最考验一个产品经理能力的环节。
在架构设计环节中，产品经理需要将客户的需求转换为规范的开发计划及文本，并制定这个项目的总体架构，指导整个开发团队完成这个计划。架构设计属于软件设计过程的早期阶段，它把需求分析和设计流程连接在一起。对产品经理来说，架构设计的主要任务不是从事具体的产品设计，而是从事更高层次的整体构建工作。他必须对产品的每个环节都非常了解，并且需要有良好的抽象逻辑思维和系统思维能力。可以这样说，一个产品经理的架构设计能力和水平，直接决定了整个产品最终的质量，从而间接决定了整个软件开发项目的成败。
好的架构必须使每个关注点相互分离。把变化点错落有致地封装到软件系统的不同部分。为此，必须进行关注点分离。通过关注点的分离来达到“系统中的一部分发生了变化，不会影响其他部分”的目标。可以通过以下手段：
1、 通过职责划分来分离关注点。面向对象设计的关键所在，就是职责的识别和分配。无论是对象、模块，还是子系统，它们所承担的职责都应该具有高内聚性，否则对象之间的松耦合性就失去了基础，成为空谈。所以我们一直在提“高内聚、低耦合”，高内聚才是低耦合的基础。而我们经常使用的设计模式和架构模式为特定上下文中重复出现的问题提供了通用的职责划分方案，也是问题解决方案。
2、 利用软件系统各部分的通用性的不同进行关注点分离。不同的通用程度意味着变化的可能性不同。这一点与面向对象设计里面的重用发布等价原则异曲同工。
3、 先考虑大粒度的子系统，而暂时忽略子系统是如何通过更小粒度的模块和类组成的。避免陷入过多的细节当中，所谓“忘却是一种能力”，就是指架构师必须有在更高层面思考的能力。 根据职责分离关注点、根据通用性分离关注点、根据不同粒度级别分离关注点是3种位于不同“维度”的思维方式，我们可以综合运用这些手段。
无论是架构模式还是设计模式，重点关注的都是如何提供一个“协作模型”，这个协作模型通过明确协作中不同的角色锁担任的职责，达到“为特定上下文的问题提供解决方案”的目的。
框架技术有助于把通用关注点和专用关注点分离开来，结果是带来了更好的易修改性和可重用性。必须思考“软件单元是如何组成粒度更大的整体的”这一问题。类、模块、子系统、系统、集成系统，都是软件单元的具体形态，只不过粒度不同罢了。软件系统越复杂，不同粒度的分解层次就越多。这里所谓的系统，是指由多个元素组成的逻辑实体，它完成一组特定的目标或负担一定的职责。系统可以仅包含软件，也可以仅包含硬件，或者两者都包含。子系统是特殊的系统，只不过在特定的上下文中，这个系统作为更大系统的一部分出现。系统需要架构设计，而子系统如果足够复杂，则也需要架构设计。而不同类型的软件系统需要不同的软件架构设计，一个系统的不同子系统也应当有不同的软件架构。
当然，一个系统的粒度是具有相对性的，同一个软件单元，在不同场景下，我们会以不同的粒度看待它。所有的系统都有子系统，而所有系统都是更大系统的子系统。实践不同场景使得软件组成单元具有递归性。懂得了细节是相对而言的这一点，产品经理才能够游刃有余地根据情况忽略应该被忽略的细节，抓住设计大局。[5]
五、原型设计
可能最直观的环节就是这个环节了吧。所谓的画原型。一般来说，大家认知中的产品经理，就是个所谓的画原型的。也说明原型对于产品经理的重要性。
之所以会出现这样的理解和看法，是因为在产品经理的工作中，最主要的产出物，就是原型。其他的产出物都不是绝对必需、可有可无的（不同公司的要求不一样），所以，原型既然作为几乎是唯一一个看得见摸得着的实体，也就成了产品经理的工作代表了。
原型设计是产品经理与UI交互设计师开发工程师沟通的最好工具。原型设计以用户为中心的理念要贯穿整个产品。利用产品经理专业的眼光与经验来确保产品的可用性。
产品原型可以概括的说是整个产品上线之前的一个框架设计。整个前期的架构设计之后,就是原形开发的设计阶段。这个阶段要做的事简单的来说是将页面的模块、元素、人机交互的形式，利用线框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具体和直观的表达.
画原型的软件工具有很多种，无论是AXURE还是墨刀等等，都只是实现目标的一个手段，因此选用何种工具完全基于团队的习惯和方便。
关于原型设计这个阶段的重点只有一个，就是要注意原型的规范性。俗话说，画原型谁都会，画的规范却很难。
对于有经验的产品经理来说，选择一个可靠的、强大的工具软件，比追逐潮流更为重要。所以往往最新的软件版本不是最实用的。就像对axure来说，较新的10.0和9.0版都很难用。目前阶段8.0还是最适合产品经理的不二选择。
六、文档编写
PRD文档是产品经理除了画原型以外的另一个主要产出物。
PRD（Product Requirement document）即产品需求文档，是产品项目由“概念化”阶段进入到“图纸化”阶段的最主要的一个文档。在产品项目中，PRD有“承上启下”的作用，“向上”是对原型内容的继承和发展，“向下”是要把原型中的内容技术化，向研发部门说明产品的功能和性能指标。
在该文档中，基点依然是MRD中的内容，只是把重心放在了“产品需求”上，而产品需求本身是在MRD中有所体现的，区别就是在于，PRD要把MRD中的“产品需求”的内容独立出来加以详细的说明。
这部分是PRD写得最多的内容，也就是传统意义上的需求分析，我们这里主要指UC（use case）文档。主要内容有，功能使用的具体描述（每个UC一般有用例简述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、流程/子流程/分支流程等几大块），Visio做的功能点业务流程，界面的说明，demo等。Demo方面，可能用dreamweaver、ps甚至画图板简单画一下，有时候也会有UI/UE支持，出高保真的demo，开发将来可以直接用的那种。
PRD 文档核心：
该文档中，侧重的是对产品产品功能和性能（即“产品需求”）的说明，相对于MRD中的同样内容，要更加详细，并进行量化。
在一些国外的公司，是允许把MRD和PRD合并成一个文档的，通常叫做“Marketing & Product Requirements document”。
PRD文档一般包括以下内容：
七、项目管理
对于产品经理来说，项目管理是其主要工作内容、是占用产品经理时间和精力最多的日常工作内容。
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
传统意义的项目管理主要分为为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。而项目管理的主要知识领域要素有以下9点：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，采购管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理。
要做好项目管理，产品经理需要注意以下方面：
1、 项目范围管理
是产品经理为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理
是产品经理为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理
是产品经理为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理
是产品经理为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、项目人力资源管理
是产品经理为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、 项目沟通管理
是产品经理为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理
是产品经理为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、 项目集成管理
是指产品经理为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
10、项目干系人管理
是指产品经理对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。
项目管理是最考验产品经理的综合能力的环节，由于涉及到了管理学方面的内容和方法，所以对一些经验较少的产品经理来说，做产品容易，做项目难。
八、产品测试
严格来说，测试并不是产品经理的工作。一个分工明确、流程清晰的研发团队中，产品经理是不应该也不需要去介入测试工作的。
但是由于现实中，大部分国内的互联网公司的管理水平较低，流程制度不规范，造成大量的职责错位的情况出现。很多公司干脆就直接拿产品经理当测试来用，也是屡见不鲜、见怪不怪的。
真正的测试，应该是由专业的测试工程师使用专业的方法、专业的工具来进行的非常严格的测试。而不是产品经理随便“点几下”就能代替的。
狭义上的产品测试，是将产品发布到正式环境之前，在用户正式使用之前，公司内部进行的整体检验。
软件测试（英文名：Software Testing），描述一种用来促进鉴定软件的正确性、完整性、安全性和质量的过程。其经典定义为：在规定的条件下对程序进行操作，以发现程序错误，衡量软件质量，并对其是否能满足设计要求进行评估的过程。换句话说，软件测试是一种实际输出与预期输出之间的审核或者比较过程。[6]
软件测试是伴随着软件的产生而产生的。早期的软件开发过程中软件规模都很小、复杂程度低，软件开发的过程混乱无序、相当随意，测试的含义比较狭窄，开发人员将测试等同于“调试”，目的是纠正软件中已经知道的故障，常常由开发人员自己完成这部分的工作。对测试的投入极少，测试介入也晚，常常是等到形成代码，产品已经基本完成时才进行测试。到了上世纪80年代初期，软件和IT行业进入了大发展，软件趋向大型化、高复杂度，软件的质量越来越重要。这个时候，一些软件测试的基础理论和实用技术开始形成，并且人们开始为软件开发设计了各种流程和管理方法，软件开发的方式也逐渐由混乱无序的开发过程过渡到结构化的开发过程，以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征。
随着“质量”概念融入其中，软件测试定义发生了改变，测试不单纯是一个发现错误的过程，而且将测试作为软件质量保证(SQA)的主要职能，包含软件质量评价的内容，Bill Hetzel在《软件测试完全指南》(Complete Guide of Software Testing)一书中指出：“测试是以评价一个程序或者系统属性为目标的任何一种活动。测试是对软件质量的度量。”这个定义至今仍被引用。软件开发人员和测试人员开始坐在一起探讨软件工程和测试问题。
软件测试是有行业标准的(IEEE/ANSI )，1983年IEEE提出的软件工程术语中给软件测试下的定义是：“使用人工或自动的手段来运行或测定某个软件系统的过程，其目的在于检验它是否满足规定的需求或弄清预期结果与实际结果之间的差别”。这个定义明确指出:软件测试的目的是为了检验软件系统是否满足需求。它再也不是一个一次性的，而且只是开发后期的活动，而是与整个开发流程融合成一体。软件测试已成为一个专业，需要运用专门的方法和手段，需要专门人才和专家来承担。
这里请大家注意，这个标准提出的时间是1983年。那个时代今天我们使用的大部分互联网产品都还没有出现。甚至连WWW技术还没有被发明出来。
曾经的浏览器软件王者，互联网领域的传奇
九、产品运营
一个非常常见的问题，就是运营到底算不算产品的工作内容。一般而言，从工作岗位的划分上就能看出，运营不是产品。而是独立的工种。但是产品经理需要介入运营，与之协同工作。
严格意义上来说的运营，是排除产品经理在外的，仅仅针对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。
通俗的来讲，运营互联网就是为了4个目的：拉新、留存、促活，转化。
拉新：为产品找到新的用户，获取更多流量。
留存：获取流量是第一步，但许多都只是“看客”，留存就是为了使流量转化为真正愿意留下来的客户。
促活：通过数据分析用户喜好，抓住其痛点增加粘性，可以用等级设置，激励体系等增加长期活跃性。
转化：不是所有类型的产品都有转化。一般而言，指的是让用户为产品付费，完成盈利的目的。
互联网运营主要有以下几种：
1、内容运营
常见的以内容驱动的典型产品有门户、资讯网站、公众号、社区、BBS等，内容包含UGC和PGC。所谓UGC，即User generated content，是用户自发产生的内容，知乎、豆瓣、微博乃至早些年很火的博客都属于UGC的范畴。而PGC，即Professionally generated content，是官方产生的内容，相对UGC来说，内容质量普遍更高，专业性更强，如各大企业媒体的官方公众号、行业检测分析网站等。
内容运营在产品中承担的责任包括优质内容筛选、内容分类打标签、内容选材编撰，等等。对内容运营考核的KPI指标包括了文章的阅读数、转发率、原创文章数量、单月文章加精打标签数量等等。一个好的内容运营要有鉴选和撰写好文章的能力，要能够把握用户的阅读心理，善于挖掘用户感兴趣的话题，对UGC产品来说还要能够引导用户产生更多优质的内容。
2、活动运营
严格上来说，并没有固定哪类产品是内容驱动的，大部分的产品运营过程都包含了许多活动的策划和执行，常见的活动有营销活动（包括热点事件营销、节假日营销、话题活动）、线上线下讲座沙龙等。活动往往是为产品或品牌宣传造势的一个有力途径，一场好的活动能为产品带来大范围的曝光和大量的新用户。
活动运营承担的工作内容包括了活动方案的策划、执行，要有良好的文案功底和对用户心理的认知，要知道怎样的活动形式能够有效吸引到怎样的用户群体，能通过哪些渠道推广自己的活动，如何评估和控制预算，有可能出现怎样的问题，该如何规避风险，等等，将活动效果最大化。KPI包含UV、参与人数、转化率等。
3、用户运营
电商、O2O、社区算是用户运营占比较重最典型的几种产品类型。包括电商跟O2O中常见的push（包括短信、邮件、APP内消息中心等）、社区常见的用户成长体系制定及KOL（Key Opinion Leader,关键意见领袖）的打造等。KPI包括消息触达率、各阶段留存、转化率、KOL任务完成指标等。
4、其它运营
其他常见的运营类型还有数据运营（主要为产品提供数据支持，包括各种数据的监控、分析，需掌握的工具和语言从excel到R语言、SPSS、Python，对技术要求较高）、SEO（搜索引擎优化，常见于网站和电商，用以提高网站或商品的搜索排名）、ASO（Appstore搜索引擎优化，提高搜索关键词的覆盖率及APP的搜索排名，进而提高产品的曝光度和下载量），等等。并非所有公司都会单独设置这些运营岗位。对于较小的公司就会由其他运营人员来兼任这些职能。
十、迭代优化
互联网产品是没有所谓的生命周期的。生命周期这个说法就是个伪命题。
对于大部分的APP或网站来说，状态只有两个，就是活着还是死掉。没有中间状态。
对用户来说也是一样，一个产品不管你怎么变化，对用户来说只有两个状态：用，还是不用。
TO BE OR NOT TO BE.THIS IS ALWAYS THE QUESTION.
雷军互联网七字诀的总结中，一阵见血的指出了互联网思维的核心理念就是一个字：快。
所以，一个产品只要还在线，它就必须不停的迭代，没有停止的那一天。直到它死掉。
所以，快速迭代成了互联网产品的立身之道。产品与服务要快速地适应不断变化的需求，不断推出新的版本满足或引领需求，永远快于对手一步。
第一、环境，周围环境在快速变化、产品没有足够的时间来进行需求分析及相关测试；
第二、用户，用户不知道自己真正想要什么，产品需要通过迭代的方式进行试错；
第三、成本，一般情况下可迭代产品的成本都很低，并且可以快速的进行版本更新。
在产品快速迭代的过程中，有很多地方需要进行主导优化：
1、思想优化。
在开发过程中一定会出现研发人员的意见与产品经理、交互设计师的意见不一致的情况，因为从人性的角度分析，每个角色都一定会用自己惯性思维去思考问题，比如工程师会告诉这个 Banner 放在左面程序运行效率最高，而交互设计师认为放在右边会更符合行为习惯，产品经理则认为放在更上方一点会换来更多的点击率，此时一定要引导大家站在更高层、更客观的角度去寻找解决方案。
2、代码优化。
这一点更多的是指代码 review，一般会采用每天团队成员交叉 review 和每周团队一起进行重点功能 review 两种模式。有句话叫磨刀不误砍柴工，代码 review 是发现潜在BUG、发现功能偏差的最低成本投入。
3、文档优化。
推荐使用类似wiki的系统来统一管理产品文档，在写文档的过程中不要因为怕麻烦就降低文档的可读质量。
4、流程优化。
BUG管理系统、产品打包机制最好都是高度智能化的，可以让团队成员第一时间找到自己想要的信息。[8]
PS:
在最后想跟大家聊点轻松的内容，说一下产品经理这个名字是怎么来的。
问题的缘由是这样的：本来这个世界上，所有的工作岗位名称都是跟它的工作内容相对匹配的。也就是说，干啥工作的，就叫啥。
比如：程序员，一听就是写代码的。编程序的员工嘛。
比如：厨师，一听就知道是厨房的师父。
比如：体育老师，一听就知道是给语文课代课的。 比如：发型总监，一听就是美发的tony哥。
比如：UI设计师，虽然使用了英文，但我们也知道是美工。
比如：销售经理，虽然带着经理二字我们也知道是卖东西的，不是卖房就是卖保险的，通常都带个经理二字。
比如：大堂经理，一听就知道，酒店或饭店的大堂里管事的。
比如：物业经理，一听就知道，小区里管物业的。
比如：产品经理，一听就。。。什么鬼？？？？？？？
产品经理是什么玩意？从名字上来看，是管产品的？产品又是啥？怎么管？
丈二和尚摸不着头脑。
没错，就是因为这个工作内容与名称的错位，造成了大家普遍对这个职位充满了神秘感。
我敢说，你到大街上随便拉住十个人，肯定拉住的是十个人！
哦不，我是想说，你随便找十个人问，他们知道不知道什么是产品经理。你肯定能得到两种答案。
知道。或者不知道。
但其中说知道的人，不会超过十分之一。
因为产品经理这个词语，本来是来自传统的制造业，却被借用表示互联网行业的负责软件从设计到和落实全过程的角色。所以，如果非要给这个职位一个贴切的近似称号的号，还不如叫软件策划。
这里最大的误会的来源，是这个经理二字。也就是所谓的Manager。
但凡被称为经理的工作，基本上大小也是个干部。怎么也得管两个半人，才算是小小的经理。
而产品经理实际上谁也管不了。它根本就不是管理岗位。没有任何传统意义上的管理职能。
那为什么还要叫产品经理呢？
因为它需要负责的是非一般意义上的管理（对人的管理），而是需要负责对结果的管理，也就是软件本身
它通过对软件的全面管理，间接控制了整个互联网公司的核心权力。不客气的说，这个岗位真的执掌着整个公司的生杀大权，生死命脉。
但是它不需要直接管理任何人，它只管事，只管结果。只管产出物。
问题就在这里了。事，不还都是人做的吗？
既然事归我管，人，其实就等于是间接归我管。
正是因为这个本质，产品经理才会挂了一个Manager的头衔。
但是，大家千万不要以为，产品经理真的跟部门经理一样，管很多下属。那就贻笑大方了。
总结
产品经理的工作就是由以上十个方面组成。
那么，产品经理的工作这么多，到底最重要的 哪一点呢？
从上面的工作就能看出，这个岗位的工作设计到的范围非常广，需要沟通协调的角色也很多。所以，产品经理主要就是“设计软件、并且协调相关人员来实现它”的这么个角色。
产品经理不是经理。
更准确的叫法，其实应该叫产品负责人。
虽然你管不了谁，但是你要对事情负责。
这就是最难的。
大家都知道，全世界所有的打工仔，都是秉承同一个原则：“干活可以，负责不行”。
正式因为这个信念支撑着无数的劳动者，才能被资本家剥削的同时，在内卷不息的职场上，十年如一日的坚持着、忍耐着，坚守在划水摸鱼的工作岗位第一线。无论是多么没人性的加班，也从来不喊苦，不喊累，只是一心的划水，一心的摸鱼。
因为我们知道，干活就是干活，干什么都是干。但别干完了活，还找我事，让我负责。那就离谱了。
公司是你的，员工也都是你的，钱也是你的。活都是给你干的，怎么干完了还叫我们负责？开什么玩笑？全世界哪里也没有这样的道理。
除了一个岗位，产品经理。
他需要对他做的产品负责。不光如此，他还需要对整个团队的工作成果负责。
虽然谁也不是他的下属，谁也不听他的。
他任然需要对全体团队成员的工作成果负责。
他就是这样无私、他就是这样舍弃小我成全大我。
他始终以公司的利益为最高目标而奋斗。
他始终以团队的利益为次高目标而奋斗。
他始终以用户的利益为次次高目标而奋斗。
他虽然只是个小小的产品经理，但他知道--