如何重新盘活动辄上亿的高端酒店资产?
换牌，是常规操作!然而，存量酒店，换logo容易，换牌成功却是个大挑战。
迈点探访高端生活方式酒店换牌标杆项目——成都万达颐华酒店，和业主方与品牌方一起揭秘存量酒店换牌成功的秘密。
本期嘉宾：四川瑞升实业集团有限公司副总经理 张莉、万达酒店及度假村副总裁 陈孟超、成都万达颐华酒店总经理 余洋
高端酒店存量换牌标杆：小成本，大制作
成都万达颐华酒店，换牌于2022年10月20日，重新定义为蓉城高端社交生活方式酒店，酒店地理位置优越，毗邻太古里、春熙路商业街区，拥有万咖啡共享空间和147间客房。
作为换牌酒店，该项目突出亮点在于“小成本、大制作”——35天换牌，跑赢时间;整体改造成本36万、单房改造成本2449元;换牌以后各项经营数据直线上升，短短一年之间GOP增长3.3倍。
张莉：从最初的选品到最后的签约，我全程参与了这个项目。
在2022年，我们4月底开始接触谈判，7月底正式签约，10月20号正式换牌营业，前后一共花了三个多月的时间。
其实三个多月的时间在酒店行业来说还是算是非常快的了。
迈点丹丹：它的小成本，从运营的角度上有没有一些表现?
陈孟超：在酒店运营当中，人工将是第一大成本。如果是一个全服务高端酒店，它的综合人工成本率超过30%。按照一个行业的数据，2019年国际酒店集团人均产值922块钱，人工成本率控制在20%，你才有机会把经营毛利率GOP提升到50%以上;GOP达到50%以上，你才真正有投资回报。
这个酒店在我们换牌之前，147间房有71个员工，人工成本率超过30%，现在降低到20%以内;人均产能可能原来不到700元，现在将近1600元。
通过组织结构的优化，大幅地共享人工，让酒店的人房比、人效比得到大大地提升。
但组织架构优化，并不是简单地通过共享人工就能实现。它跟你的品牌定位、你的产品、你的服务的流程都是有相关性的。例如，我们怎么做宾客体验地图，怎么做6个关键点18个触点。
来源：《2023中国饭店业务统计》
迈点丹丹：在交流过程中，我们知道能耗最大的变化就是空调费用。
余洋：在换牌之前，这栋大厦是一个综合物业，包括写字楼、餐饮、酒店等多业态组成。大家混用中央空调，酒店空调能耗占非常高。
而整个万达对于工程板块能耗要求是要控制在5%以内。通过计量打表，我们从原先10%左右降低在4%~5%左右。
在全年净利润占比来看，实现几十万的净利润率。
陈孟超：根据浩华数据统计，原来这样的酒店平均可能要在8%~10%。
迈点丹丹：等于翻倍了。
迈点丹丹：怎么去通过品牌赋能和运营加持，来帮助酒店实现业绩提升?
陈孟超：实际上我们嫁接了很多数字化技术去帮助酒店提高效率。例如，我们在酒店行业率先使用的智能秤，目前万达的生活方式酒店已经全面推行智能秤。
智慧秤，将采购审批，订单发送，收货监督，数据传送，4个环节全面打通。尤其是在收货环节，360度无死角监控收货，永久保存收货画面，有效地避免了酒店收货环节货不对板、缺斤少两、耗时耗人的三大痛点，对于不合规的物品，可以反查监控及时追损处罚，同时为中央远程管控提供了技术基础。它大大提高工作效率和收货的准确性。
另外，很多传统酒店依然保留了MiniBar、保留了RoomService(房间用餐)，但是客人可能用得不多。特别是，有外卖以后，它变成了一个鸡肋。但作为一家高端酒店来讲，你要不要有MiniBar服务，你要不要有RoomService服务?
你需要有!但它没有一个很好的解决方案。
我们MOMO货铺和MOMO机器人的匹配，就解决了酒店的基本配套和客人消费需求的匹配问题，也大大地提高了人效。
迈点丹丹：又回到了成本的问题了。
陈孟超：酒店需要利用一些技术手段来改造产品。智能秤系统或者收货和机器人相组合的运营方式，它们都有其背后的运营逻辑。如果没有这些东西，酒店怎么降成本呢?它也降不了的。它必须是在不降低顾客体验的前提下去节约人工降低能耗。
余洋：另外，依靠传统销售渠道的酒店，它最大的问题就是自身造血不足——因为传统渠道只有会员、散客、协议客人、团队和旅游客人。
而万达集团内部资源既频繁又庞大，它本身就是个大客户。从成都万达颐华酒店开业以来的数据来看，万内资源占比达到25-30%。其实要是把它放到市场上去看，它是个非常庞大而且收益非常不错的协议公司。
迈点丹丹：新媒体运营是由单店自己来做运营的，还是整体从集团端做运营的?
余洋：在第一季度、第二季度的时候，由万达酒管总部来牵头帮助大家完善前期的运营工作，到后期其实要靠酒店自身造血。我们酒店50多个人，其中参与到新媒体工作的同事就有33个人，这完全是全员营销。
陈孟超：万达集团2023年倡导新媒体营销方式，重点去做抖音。
第一，我们会通过很好的培训，告诉大家怎么玩这样的新媒体，非常扎实地组织各个产业板块去培训;第二，我们更多地去匹配流量资源，我们跟抖音战略合作，形成新媒体矩阵——既有总部、又有各个酒店矩阵，使得酒店的落地和总部的资源很好地得以匹配。
如果没有说战略合作方式，没有流量的匹配，光酒店会玩也不行。在成都的酒店如此之多，成都万达颐华酒店在抖音排行榜能够冲击到前10名。实际上，万达旗下非常多酒店都已经在城市的抖音排行榜晋升前10名;阿勒泰万达美华酒店、宁波万达美华酒店和泰兴万达美华酒店等冲击到高档酒店热销榜第一。说实话，这就是矩阵的动作，当然单店执行力也非常好。
迈点丹丹：春熙路商圈品牌林立，而且都是头部品牌，竞争非常激烈。在万达颐华运营之后，现在这家酒店的商圈竞争力怎么样?
余洋：从第一季度到第三季度，共9个月的时间。从携程数据来看，成都万达颐华酒店在成都市酒店行业圈里面属于头部流量头部梯队;在成都锦江区RGI指数综合排名第二，而且参考对象都是万丽、凯宾斯基这样的国际品牌。
张莉：我们在投资这家酒店的时候，最初测算的投资回收期是5年左右，但是由于疫情的影响，我们预估可能会延长3年。
经过双方一年的合作，万达酒店管理团队精细化的运营管理，对市场变化的快速反应以及万达品牌的影响力，其实是给了我们很大的信心。我们预计还是能够按照原计划来收回投资。
迈点丹丹：5年回本，还是可以实现的。
在笔者看来，成都万达颐华酒店“小成本，大制作”的秘密在于：一是，充分发挥一体化优势，以巧妙的设计之力，快速且低成本换牌;二是，以组织架构优化来共享人工，降低人工成本、提高人效比;三是，借助科技手段，降低能耗和运营成本，提升GOP;四是，依靠万达品牌赋能，重视团队运营加持，大大提升经营业绩。
“换牌”时代以来，但酒店品牌真的懂焕新吗?
进入存量时代以来，越来越多连锁品牌开始进行品牌的升级和存量项目的改造，单体酒店也开始选择加入了连锁品牌的怀抱。以换牌迎接第二春，似乎成为品牌方和投资人双向奔赴的选择。
很显然，“换牌”时代以来，但酒店品牌真的懂“焕新”吗?那些换牌的业主投资人又在想什么呢?
迈点丹丹：这家店为什么选择来做换牌?
张莉：我们瑞升集团投资酒店不仅仅是为了短期的经济效益，其实更重要的是持续的产业经营。集团是从2014年第一家酒店开业到现在，已经投资了4家酒店，我们也一直在探索适合自己的酒店经营管理的模式。这4家酒店业态不同定位不同，我们所选择的经营管理策略也是不同的。
对于中心城区类似于这家酒店这样设计型高端商旅酒店来说，连锁品牌，它有它的市场优势、管理优势和品质的保障，专业化的程度会更高一些。我们根据市场的需求分析，最后选择和万达的合作，在酒店品牌服务竞争力等各个方面其实都得到了很大的提升。我想这也是国际国内酒店发展的一个大趋势。
在这之前我们也考察了一些国际国内的头部品牌，比选之后，最终还是选择了万达。因为我们觉得万达的品牌影响力和运营管理体系的这种精细化、专业化，我们是非常满意的。所以最后我们双方一拍即合，实现了成功的换牌。
如果要说预期，我们其实更看重项目长期稳定的投资回报率，我想我们和万达其实是双赢的。
迈点丹丹：换牌，有怎么样的风险利弊在里面?
张莉：讲到风险利弊，从资产管理和品牌开发的角度来看，我们总结可能有三个点：
一是，换牌可能会涉及改造、投资投入很大，大规模的装修和设备的更新需要严格的财务风险的把控。
二是，资产的保值增值的风险比较大，这个也需要合作方要有同理心，要精心地去维护。
三是，品牌运营风险比较大，换牌的市场接受度，续约的压力等等，这些对于业主方来讲都是巨大的压力和风险。
当然合作的好处也显而易见——我们业主方的资产就得到了很好的经营，保值增值。双方也可以从合作经营当中分享到收益。
陈孟超：商号不等于品牌。商号，它只是起了一个名字;换牌，不只是换一个名字，其背后有很多内涵——这个品牌为什么会有价值。
投资人为什么要去换牌?他肯定希望要有更大的投资回报。换个品牌，实际上换了一个新品牌，这个新品牌一定要能为这个物业做一定的赋能。
做任何换牌项目的时候，首先要考虑到这家酒店的定位是不是发生了变化。换牌，要换的是酒店的目标人群以及产品;酒店的产品优化，要更加符合目标人群的爱好和喜好，它才拥有真正的产品生命力，这样的品牌才能够真正起到为一个物业真正赋能、让它真正能够起到焕新的作用。
我们都知道，一个新建物业，白纸好画。每个品牌都有不同的品牌标准，新建的物业只需要按照品牌标准来落地就行。
但是换牌的项目确实是在考验品牌运营方的综合能力——你要有真正理解行业、理解消费市场的潜在消费能力和消费习惯，再去落到酒店的产品改造;以及怎么能够将其落到设计、建设、改造的所有成本核算中去。它考验真功夫。这是一个闭环，我们叫一体化思维。
迈点丹丹：换牌，市场上其实通用做法是分工协作，而万达是一条龙服务，一体化就实现了。
迈点丹丹：在换牌合作过程之中，业主方应该怎样有效地参与其中给予一定的配合和支持?
张莉：作为业主，我认为我们是合作的伙伴关系。
在不影响和干预团队具体经营管理工作的情况下，我们也会积极地配合万达参与到酒店的重大的决策当中，共同来确定我们酒店的战略目标，而且提供一些必要的资源的支持。
这一年多来，我们与万达酒店管理团队紧密合作，确保了服务质量和产品品质，充分地满足了客户的需求，极大地提升了酒店的竞争力。
迈点丹丹：您怎么去看待存量市场?
陈孟超：大家都知道酒店通常都生命周期。酒店在10年前20年前建成的时候，它都是满足当时想的那类消费者的需求、审美和消费习惯。通常在8年10年以后，它都将面临着焕新。
中国酒店业通过三四十年得发展，实际上绝大多数酒店都面临着焕新的问题。这个机会在未来几年之内，将是酒店行业的一个巨大机会。
区域攻坚：西南会战中的开发策略
谈到成都，“烟火气”成为一个不能忽视的标签和关键词。作为西南市场的落子首站，成都成为众多 一线生活时尚消费品牌的首店之选。有关调研数据显示，成都有超过六成的人去过首店， 其中56.77%的人更青睐新消费国货品牌与国潮品牌 ，一些先锋小众品牌成为成都人最感兴趣的首店类型。
四川发力培育消费经济中心，力争到2027年消费市场规模突破四万亿元。
看好西南城市，从品牌首店入驻到老店翻红升级，甚至在成渝落户集团西南区总部，头部酒店集团的西南会战在持续升级。然而，其结果大相径庭——有的品牌迅速入局，也有品牌久攻不下。
迈点丹丹：连锁品牌成功进入成都的关键点是什么呢?
张莉：首先，要选好合作业主，因为有了良好的这种合作伙伴才会有合作的双赢。
其次，要了解本地市场，适应当地的消费者需求和市场的趋势。
第三，要有强大的品牌影响力，建立良好的品牌影响和知名度。
再次，要有科学的定价策略，根据产品价值和市场条件制定价格。
最后，要持续创新，包括引入新的技术，改进服务流程，还有开发新的营销的策略。
迈点丹丹：成都万达颐华酒店开业之后，对于整个瑞升在酒店板块的布局有怎样的影响?
张莉：瑞升集团一家发展20多年的成都本土企业，也是一家以房地产为龙头的多元化企业集团。近两年来，房地产经济在下行，我们也在不断地做转型，但是酒店投资仍然是瑞升集团业务板块当中最重要的产业和一个长期的战略。
短期内我们仍然会重点关注酒店的经营管理，疫情之后恢复的情况。从长期规划来看，我们也有持续发展酒店的战略部署，不排除后期会新投酒店，也不排除会继续委托专业的品牌方进行管理。
迈点丹丹：作为万达颐华酒店的西南区首店，首店开业对该品牌发展有何意义?
余洋：其实每个投资人在加盟酒店品牌时，都非常看重品牌的溢价。因为我花了这么多钱让这个品牌进来，它做得还不如以前，甚至是可能比以前还差，那就意味着投资失败。它会对投资人复投产生影响——“我第一家都不挣钱，怎么可能会投第二家”。
陈孟超：这家酒店，通过2022年的换牌动作，到2023年的运营成功，它实际上对万达颐华品牌的重新定位及未来发展，都起到了非常重要的样板作用。
通过对这类项目的梳理，我们会让万达颐华的品牌形象更加清晰，让我们的产品定位更加清晰。我们会更好地定位布点城市，比如说布局在二线以上的城市的一些核心商圈;我们会更加去关注满足新中产的消费需求。
迈点丹丹：为了提高投资的效能，各大酒店集团更聚焦于区域市场开发。万达酒管为拿下区域市场，在做怎么样的准备?
陈孟超：万达酒店有的品牌刚开始在切入市场的时候，其开发可能是以点带面——先把一个区域做强，再向全国进行布点。
万达瑞华酒店、万达文华酒店、万达嘉华酒店实际上在很多中国主要的一线城市、省会城市基本布点完成。我们新创的一些生活方式品牌如万达颐华酒店、万达美华酒店，原来做强的一个区域是华东区域，很多酒店实际上也布局在华东。
我们依然是全国布点的集团军作战架势，看重的是市场也是一样的。但我们的策略是不一样的。除了原来热门的一些酒店的主要布点以外，西南特别是旅游资源相对更加丰富的一些地方，我们也会有意识地去做一些战略布局。当然，成都是一个重要的门户城市。
原来我们的发展是随机性的。现在宁总对我们的要求，更加是要有目的性地来去进行一些布点。
迈点丹丹：看好热门打卡的旅游目的地，比如我所知道的，大理双廊万达美华别院、腾冲和顺万达美华别院、泸沽湖万达美华别院。
陈孟超：围绕消费者的出行线路，我们推出了万游纪。
什么叫万游纪?实际上就是围绕着一些度假旅游的线路，在这个城市中，我们有哪些酒店和周边的文旅资源去匹配、去把这些线路串起来，给消费者一揽子解决方案。
结语
盘活存量资产，既是“稳增长”又是“防风险”，更事关经济高质量发展。无论对于品牌方还是业主投资人都是如此。
随着存量市场竞争日趋激烈，“品牌”是一张王牌，但这张王牌必须建立在实力之上——贯穿酒店投资全生命周期的一体化的品牌赋能，以及一支有着务实丰富的经营经验的卓越运营团队。正如业主方代表张莉在访谈过程中再三强调的关键点——万达品牌赋能，具体到门店的 1+1管理团队配置(总经理+驻店经理)。